1/5 痛定思痛
清乾隆年間，北京西山。
沉浸于《紅樓夢》宏大架構(gòu)中的曹雪芹，正在努力回憶“普通人有哪些難以想象的高層家庭生活體驗”這個典型的知乎話題，忽然，一個問題浮現(xiàn)在他的腦海：
“曹家盛極而衰的命運，有什么辦法避免嗎？”
盡管曹公早早為《紅樓夢》安排了“食盡鳥投林，白茫茫大地真干凈”的命運，但他還是認(rèn)真考慮了這個問題可能的答案。然后，他跳出情節(jié)，讓小說中一個很有象征意義的人物——秦可卿，以托夢王熙鳳這種曲筆的方式，向讀者遞交了一份名為《可卿管理咨詢公司關(guān)于賈氏集團(tuán)企業(yè)轉(zhuǎn)型的建議報告書》，這份報告的核心方案有兩條：
第一條：在祖墳附近多置田產(chǎn)
這條巧妙地利用了“抄家不抄祖墳”的大清律例，合法轉(zhuǎn)移隱藏財產(chǎn)。
第二條：加強子弟學(xué)校建設(shè)
這條就更明顯了，要保存賈氏家族企業(yè)最核心的資產(chǎn)——人才。
這就是曹公痛定思痛后，想出的保命策略，核心就是八個字：縮小規(guī)模，先活下來。
寫完之后，曹公邊喝著冰冷的稀粥，邊發(fā)呆，越想越覺得自己的主意妙極，曹家的祖上要是早早想到這兩條，自己至少有幾處田產(chǎn)吧，又怎么會在這個破地方忍饑挨餓呢？
但很顯然，書中的賈氏集團(tuán)總經(jīng)理王熙鳳對這個方案不滿意，她沒有直接否定，而是問了一個問題：
“那么，有什么辦法能讓賈氏集團(tuán)的基業(yè)長青呢？”
也難怪，秦可卿托夢的情節(jié)很早，此時賈元春還沒當(dāng)上皇妃，賈府最風(fēng)光的時刻還未到來，誰又會去想到什么后路問題呢，這份咨詢方案，注定是要被客戶打回來的。
曹雪芹思量再三，穿越到賈府最輝煌的時刻，度身定制了“大公司避免盛極而衰”的三條轉(zhuǎn)型方案：
“第一條：控制管理成本，保護(hù)核心資產(chǎn)……”
這“控制管理成本”六個字，立刻擊中了客戶的痛點，引起了王熙鳳的興趣，這才有了賈府的第一次努力。
2/5 對策一：收縮費用
賈府入不敷出的窘?jīng)r，王熙鳳早就想向董事會提出來了。這次機會很好，借第三方咨詢公司的名義，探探董事們的口風(fēng)。
建議第一條的具體方案就是以“保持革命隊伍純潔性”的名義實施“裁員”，并向頂頭上司王夫人呈上。
王夫人是個老好人，本來也沒有什么費用，看了建議書之后，立刻表態(tài)：“非常好，建議立刻實施。只是為了保持業(yè)務(wù)部門的穩(wěn)定性，先從我的辦公室開始試點，消減20%的工作人員名額。”
王熙鳳一想，就減您那一兩個人，有毛線用，不知道這王夫人是真不知道賈家已經(jīng)快要撐不下去了，還是裝糊涂把皮球踢回去？不過，有了王夫人的支持，就可以再看看老祖宗的態(tài)度了。
剛好下回吃飯時，主子們吃的白米都不夠了，盛了下人的粳米上來。賈母很尷尬地說一句“巧媳婦做不出沒米的粥”，王熙鳳借機把方案呈了上去。
可氣氛立刻就尷尬了下來，賈母抬起頭，以45度角看著天空，開始喃喃地回憶起自己當(dāng)年做媳婦時，賈家是如何的氣派。
第一次努力的方案就這樣被董事會擱置了。
其實賈母沒糊涂，在她看來，王熙鳳還是嫩了點，“控制管理成本”這個方法，在大公司根本不可行。
別看大企業(yè)管理費用虛高，好像節(jié)省的空間很大，無非是減一點出差人員的五星酒店，降低一些辦公室裝修標(biāo)準(zhǔn)，根本不解決財務(wù)問題。
大企業(yè)搞“控制管理成本”，實際還是項莊舞劍，意在沛公，借機砍競爭對手的人手，所以沒有來由地裁人，總是會引發(fā)內(nèi)部猜疑，造成人心動搖，業(yè)務(wù)流失，形成惡性循環(huán)。
不過，賈母倒是把目光投向了咨詢方案的第二條：
如果收縮成本不可行，那就加大對外投資力度，多多參股持股，建立企業(yè)聯(lián)盟。
這不就是賈氏集團(tuán)從第二代就開始執(zhí)行的聯(lián)姻政策嗎？賈母陷入了回憶。
3/5 對策二：對外投資
雖然收入放緩，成本失控，但賈氏集團(tuán)的總資本規(guī)模還算雄厚，特別是信用級別高，所以賈母執(zhí)政以來，對外投資一向是賈氏企業(yè)的戰(zhàn)略重點。
早期最成功的案例就是與王家的聯(lián)姻。其實賈氏集團(tuán)從第二代就已經(jīng)開始走下坡路了，與王家聯(lián)姻后，借助王家新貴王子騰的飛黃騰達(dá)，賈氏集團(tuán)開拓了新業(yè)務(wù)，進(jìn)入了“高利貸”和“包攬訟詞”這兩個高利潤的壟斷行業(yè)。
通過聯(lián)姻這種相互參股的形式，四大家族還建立了“一榮俱榮”的企業(yè)聯(lián)盟。
而且，為了防止“一損俱損”，從“文”字輩開始，賈母的投資方向就轉(zhuǎn)向了四大家族之外，其中最成功的案例莫過于把自己最疼愛的女兒嫁給林如海。
林家的背景與賈家相同，卻轉(zhuǎn)型堅決果斷，大力發(fā)展家族中的學(xué)者型干部，終于在林如海這一代高中探花，更是兼了巡鹽御史這個肥得流油的美差。
這段聯(lián)姻對賈府有多重要？你看，嫁到林家的賈敏剛一去世，賈母就立刻招林家唯一的繼承人黛玉進(jìn)府。
當(dāng)然，真正讓賈氏集團(tuán)“中興”的，卻是一筆傾整個集團(tuán)之力的風(fēng)險投資——選秀。
元春進(jìn)宮后，賈氏集團(tuán)大把的銀子花出去，多年苦心運作下，終于加封賢德妃，換來了天下最值錢的皇室企業(yè)的認(rèn)購股權(quán)證。一個“皇企混改”的概念，讓賈氏集團(tuán)的市值達(dá)到最高點，雖然現(xiàn)在還是“主題炒作”的階段，估值虛高，但未來只要元春誕下龍子，就蛻變成為真正的龍頭股。
投資業(yè)務(wù)表面的成功，掩蓋了主業(yè)的衰敗，賈氏集團(tuán)沒有像史、薛兩家一樣，早早露出敗像，還可以借助金字題材不斷在資本市場融資。
但集團(tuán)高層心里明白，這個股份是有點燙手的，不但不能賣，分紅遙遙無期，還要投入巨資保住董事會的一個席位，事實上，集團(tuán)的財務(wù)困境，也正是因這筆投資而引發(fā)。
穿越來的曹雪芹也明白，想要改變賈氏集團(tuán)的命運，還是得靠這份咨詢建議的第三條——主業(yè)轉(zhuǎn)型。
那么，賈氏集團(tuán)的主業(yè)，問題到底出在哪里呢？
4/5 對策三：主業(yè)轉(zhuǎn)型
賈氏集團(tuán)靠軍功起家，再一代代襲爵，屬于標(biāo)準(zhǔn)的資源型企業(yè)。
但襲爵是要降一等的，三代之后就沒了，面臨資源枯竭的危機，只能靠積蓄“捐官”，這時，主業(yè)轉(zhuǎn)型就迫在眉睫了。
賈氏集團(tuán)的主業(yè)是田地，但家族太大，明顯入不敷出，最靠譜的路徑還是“轉(zhuǎn)型科舉”這條正途，可以打通官職“天花板”，增加收入，還能靠權(quán)勢去反哺家族企業(yè)。
是啊，林家可以，為什么賈家就不行呢？其實賈家的轉(zhuǎn)型之路，從“文”字輩就開始了，經(jīng)歷三代人，機會很多，可惜最后都功虧一簣。
第一個沖擊正途的是賈家第三代的老大賈敬。這個賈敬真是不簡單，已經(jīng)襲了爵位，仍然在科舉這條困難重重的道路上走到了進(jìn)士這一步，可見賈家第一、二代的主人，雖然文化水平不高，但讓子女轉(zhuǎn)型的決心卻非常大。
賈敬開了個好頭，卻沒有堅持到底，也許是大戶子弟的通病，不好好珍惜自己的功名，卻去求仙問道，也不管兒子的教育，導(dǎo)致賈氏集團(tuán)中寧國府的半壁江山先行崩壞。
而賈氏集團(tuán)另一半的榮國府主業(yè)轉(zhuǎn)型的失敗，同樣可惜，看似有很多偶然原因，其實問題還在于缺乏一位有長遠(yuǎn)眼光，能下決心忍一時之痛的掌舵人。
賈母不是。她的優(yōu)勢是內(nèi)部管理，在大廈將傾之前，憑著一己威望，勉強維護(hù)著內(nèi)部員工的穩(wěn)定。但她同樣目光短淺，沒有意識到科舉轉(zhuǎn)型的迫切性。
王熙鳳也不是。她的掌控能力強，年輕有精力，但缺乏長遠(yuǎn)眼光，在集團(tuán)內(nèi)部盤根錯節(jié)的矛盾之中，她想的只是斂財自肥。
此時最有機會的還是賈政，作為賈氏集團(tuán)第三代的核心人物，他也是第一個產(chǎn)生危機感的。
但賈政的問題是能力太平庸了，沿著正確的方向總是做著錯誤的事情，這也是大企業(yè)末代領(lǐng)導(dǎo)人的通病，最典型的是他對賈氏子弟學(xué)校的態(tài)度。
賈氏子弟學(xué)校雖為帝都名校，卻實行免費的義務(wù)教育。可以說，這是賈氏集團(tuán)創(chuàng)始人為后代轉(zhuǎn)型留下的最寶貴的資源，這也是開頭秦可卿提出的兩條對策之一。
可悲的是，學(xué)校到了賈政手中，管理完全失控，校風(fēng)不正，成為賈府內(nèi)部權(quán)斗的縮影，怎么能教育好子女呢？
賈政唯一一次關(guān)心學(xué)校的教育問題，是下了一個奇怪的命令：“只讀科舉參考書‘四書’，就連‘詩經(jīng)’這類基礎(chǔ)讀物都不用教了。”這種違背教育規(guī)律、急功近利的行為，就好像企業(yè)只會高薪挖有經(jīng)驗、有業(yè)務(wù)資源的人，而不注重培養(yǎng)有前途、對公司忠誠度高的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生一樣。
但賈政的最大錯誤是缺乏決斷力，在堅守主業(yè)和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)之間猶豫不決。他的如意算盤是讓長子賈珠沖科舉，幼子寶玉守家業(yè)，不料賈珠早夭，只好把科舉重任交給寶玉。但科舉這玩意兒是個童子功，寶玉散養(yǎng)慣了，一時回不了頭，賈政只好再把希望轉(zhuǎn)移到第五代的賈蘭身上。
可是來不及了，賈政在兩頭下注分散了資源，浪費了無數(shù)機會、耗盡運氣后，極盛而衰的命運突然降臨……
5/5 基業(yè)可以長青嗎？
1982年，美國兩位管理學(xué)家面對日本企業(yè)的競爭，寫了一本叫《追求卓越》的書，精心挑選了43家卓越的美國企業(yè)，總結(jié)了八條讓企業(yè)卓越的標(biāo)準(zhǔn)。然而僅僅幾年后，其中1/3的企業(yè)就不再符合作者對卓越的要求。
為了避免這個尷尬，后來吉姆·柯林斯在寫《基業(yè)長青》時，首先通過名字表明，卓越并不重要，重要的是活下來。而且，他在選標(biāo)桿時，回避了直接判斷最好的公司，而是在18個行業(yè)中各挑了一家優(yōu)秀的企業(yè)和平庸的企業(yè)進(jìn)行對比。雖然有點重量級選手對陣輕量級選手的味道，但幾年后，仍然有好幾家公司跑輸了“對照組”。
在均值回歸的自然規(guī)律前，不但“追求卓越”難以實現(xiàn)，就連“基業(yè)長青”也是奢望。
曹公在用慘痛的回憶一一否定了自己的方案后，終于發(fā)現(xiàn)，即使高層感受到危機，他們也往往心存僥幸，后來就是無力回天，唯一的選擇就是極力維持“財報繁榮”，準(zhǔn)備早早將手中的股權(quán)套現(xiàn)走人。
不過有了賈氏集團(tuán)這個樣本，至少我們有了三個“盛極而衰”的大企業(yè)脈象：
第一、年年強調(diào)控制管理成本，但年年開支膨脹；
第二、年年強調(diào)重振主業(yè)，但財務(wù)數(shù)據(jù)越來越依賴投資業(yè)務(wù)；
第三、年年強調(diào)業(yè)主轉(zhuǎn)型，年年都是“換個姿勢，再來一次”。
在大廈將傾前，人人都以為這個世界是不會變的，卻忘記了“君子之澤，五世而斬”這句古訓(xùn)。
