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企業理念

多元化戰略一定會失敗嗎?

字體: 放大字體  縮小字體 發布日期:2022-01-05  瀏覽次數:1002450
        多元化戰略對高管們的誘惑是不可避免的。但這是否意味著多元化在今天的時代背景下仍然是制勝之路?本文為您解釋多元化的限度、特征與新興發展道路。

文章作者 | 麥肯錫公司:Joseph Cyriac, Tim Koller, and Jannick Thomsen

個人微信 | hello_SSX

慎思君編者按:

關于多元化戰略到底是好是壞,其實是個很難回答的問題,需要具體問題具體分析。不過一般而言,采用多元化戰略都會潛移默化地遵循三個非常典型的邏輯。

一種是投資邏輯,即不能把所有雞蛋都放在一個籃子里,分散放會降低風險,因為每個產業都有興衰起落,如果企業想讓自身長盛不衰,那么多元化戰略似乎是一個明智的選擇。

另一種則是控制邏輯,企業一開始專注于一個產業,當企業規模擴大以后,就會受到上下游產業的限制,所以如果企業想更好的發展,就有必要向上下游產業延伸,實現對整個產業鏈的控制。

還有一種規模邏輯,企業在幾個產業都獲得了成功,這似乎在暗示其已經掌握了某種商業的秘訣,甚至于自身的品牌已經成為了做大的保障,所以可以大膽的跨入并不相關的產業,把自身打造成為一個橫跨多個產業的巨無霸。

客觀地說,遵循這三個邏輯都有成功的例子,但是現實里往往失敗的例子更多。這里面有一個比較關鍵的問題,就是其實多元化戰略的成功與否除了與企業自身的情況和選擇相關之外,也與當時的產業情況和經濟發展密切相關,而往往企業會把成功歸于自己,而忽略市場環境這個隱含的決定因素。

從過往的經驗來看,在高增長時代多元化戰略是優勢比較明顯的,企業不僅可以通過多元化實現內部協同,還可以借力規模效應獲得更多的市場關注和資源,從而實現滾雪球似的發展。從這個角度來看,美國的多元化企業,日本盤根錯節的大型財團法人,韓國的巨型企業集團,都是在這些國家經濟高速發展的階段迅速膨脹起來的。

但是,在當前這個增長備受沖擊的時代,我們聽到的更多的新聞則是GE被拆分為三個獨立的集團,而西門子則更早完成了類似的任務。在醫藥領域強生和諾華也分別拆分了其保健業務和仿制藥業務。而對于很多中國企業而言,一如海航、方正和紫光過往曾如日中天的它們,都已經因為多元化戰略走入了死胡同。似乎在這個增速不如人意,壓力卻遠超以往的時代,專業化才是企業新的方向。

但是雖然在這樣的大趨勢下,卻仍然有公司能夠通過多元化戰略獲得成功,最典型的莫過于丹納赫,究其根本,是因為這些公司已經把多元化發展做到了相當高的專業水平,從而實現了專業化的發展多元化。而本文則試圖探索背后的邏輯。

多元化戰略可以創造價值,但前提是一家公司是其核心行業以外業務的最佳所有者。

這幾乎是不可避免的:當一家公司達到一定的規模和成熟度時,為了促進增長,高管們會受到多元化的誘惑。在極端情況下,比如在20世紀60年代和70年代的美國,一家專注于核心業務的公司最終可能會成為 “同床異夢者”奇怪的混合體。例如一家全球石油企業收購了一家著名的計算機公司,另一家則收購了一家零售商。美國一家大型公用事業公司也曾擁有一家保險機構。

盡管隨著時間的推移,一些有才華的人已經證明自己能夠管理不同的業務組合,但今天大多數高管和董事會都意識到,要為彼此之間沒有明顯聯系的業務增加價值是多么的困難。因此,跨度太大的組合基本上都消失了。例如,在美國,到2010年底,只有22家真正的多元化企業。在那之后,又有3家多元化企業宣布他們也將進行分拆。

然而,仍然有很多高管仍然認為,向非相關行業進行多元化投資可以降低投資者的風險,或者多元化企業可以比市場更好地在企業間配置資本,而無需考慮實現這些目標所需的技能。由于很少有人具備這樣的技能,多元化對于股東來說往往會限制公司向上發展的潛力,卻不會限制業務下行風險當管理者考慮采取多元化行動時,最好牢記:在實踐里,美國和其他發達市場中表現最好的多元化企業之所以出色,并不是因為他們多元化,而是因為他們是最好的所有者,甚至是對于核心行業以外的企業而言也是如此。

注:我們將多元化企業定義為擁有三個或以上業務單位的公司,這些單位沒有共同的客戶、分銷系統、技術或制造設施。

01
有限的上行潛力,無限的下行風險

多元化通過降低波動性而使股東受益的論點從來都難以令人信服。低成本共同基金的興起凸顯了這一點,因為這使得即使是小投資者也可以輕松地自行進行多元化投資。在總體水平上,無論是在實體經濟(增長和資本回報率)還是在股票市場方面,多元化企業的表現都不如專注于某一重點領域的公司。

例如,從2002年到2010年,多元化企業的收入以每年6.3%的速度增長,而專注型企業增長了9.2%。即使根據規模差異進行調整,專注型企業的增長速度也更快。他們還將資本回報率提高了三個百分點,而多元化企業的變動率指標則下降了一個百分點。最后,多元化企業的股東總回報率中位數為7.5%,而專注型企業為11.8%。

正如我們所知,中位數并不能說明全部情況:一些多元化企業的表現確實超過了許多專注型公司。雖然企業集團的回報率中位數較低,但分布的形狀引人深思:其上限被切斷,但下限沒有(圖示)。上行收益有限,是因為一家多元化企業的所有業務不太可能同時表現出色。

即便是那些業績出色也業務單元,也會因為受到其他業績不良業務的拖累,而不太可能明顯地影響整個集團的回報率。此外,多元化企業通常由相對成熟的業務組成,遠遠超出了它們可能產生意外回報的范圍。但其負面影響并不是有限的,觀察大多數多元化企業會發現:其中較為成熟的業務業績下降幅度可能遠大于上升幅度。

我們可以考慮一個簡單的數學例子:如果一個占多元化企業價值三分之一的業務部門獲得20%的TRS(股東總回報),而其他部門獲得10%,則加權平均值約為14%。但是,如果該單位的TRS為負50%,則加權平均TRS將被拖累至2%左右,甚至在其他部門受到影響之前也是如此。此外,糟糕的總體績效還會影響整個公司的動機以及客戶,供應商和潛在員工對公司的看法。

多元化企業的TRS分布具有指導意義
圖表:多元化企業的TRS分布具有指導意義——對于股東來說多元化通常會公司業務上行的潛力,但不會限制下行風險。按股東總回報(TRS)劃分的標準普爾500指數公司分布,n=4611。

02
創造價值的先決條件

在多元化戰略中,重要的是管理者是否具備為非相關行業的業務創造價值的能力——通過將資本分配給競爭性投資、管理投資組合或削減成本。在過去20年中,2010年剩下的22家企業集團中,高績效者和低績效者的TRS在這些方面存在明顯差異。雖然由于公司數量太少而無法進行統計分析,但我們確實發現了高績效企業集團的三個共同特征。

1、紀律嚴明(有時是逆向)的投資者

高績效的企業集團通過收購他們認為被市場低估的公司——以及判斷可以改善其業績——從而不斷地重新平衡他們的投資組合。例如,當丹納赫確定收購目標時,這些公司必須使用該公司著名的丹納赫業務系統(DBS),成為獲得更高利潤率的優秀候選者。通過實施這一戰略,在過去20年中,丹納赫一直在提高其收購公司的利潤率。其中包括POS解決方案的領導者Gilbarco Veeder Root,以及生產編碼和標記設備及軟件的Videojet Technologies。收購后,這兩家公司的利潤率都提高了700多個基點。

2、積極進取的資金經理

許多大公司根據上一年的資本分配方案或其產生的現金流確定某一年的資本分配。相比之下,高績效多元化企業在公司層面積極管理跨部門的資本配置。所有超出運營所需的現金需求被轉移到母公司,由母公司基于其增長潛力和投資資本回報,來決定如何在各個部門間分配需求、當前和未來的業務或投資機會。例如,伯克希爾哈撒韋公司的業務部門從資本的角度來看是合理的:多余的資本被輸送到生產率最高的地方,所有的投資都為他們使用的資本買單。

3、嚴格的“精益”集團總部

高績效企業集團的運營方式與優秀的私募股權公司一樣:擁有一個精簡的企業中心。這個中心將參與業務部門管理中,選擇領導者、分配資本、審查戰略、設定績效目標和監控績效這些核心環節。同樣重要的是,這些公司不會創建廣泛的企業級流程或大型共享服務中心。(比如說,你找不到在公司范圍內減少營運資金的計劃,因為這可能不是公司所有部門的優先事項。)

例如,伊利諾伊工具公司(ITW)的業務部門主要是自給自足的,只要管理者遵守公司的80/20(即一家公司80%的收入來自其20%的客戶)標準和創新原則,就擁有廣泛的權力進行自行管理。集團總部僅處理稅務、審計、投資者關系和一些集中的人力資源職能。伯克希爾哈撒韋公司的集團總部也是在沒有整合跨領域職能的情況下運作。

多元化戰略的歷史中充斥著價值破壞的失敗案例。考慮到這一點的高管們首先應該問問自己,他們是否有能力成為核心行業以外企業的最佳所有者。

03
特殊例子:新興市場的多元化集團

新興市場的經濟形勢十分獨特,這使得我們在運用從美國公司收集的見解時持謹慎態度。雖然我們預計多元化企業結構最終會消失,但其走向消失的步伐將因國家和行業而異。

在新興市場,大型多元化企業擁有發達國家所沒有的經濟效益。這些國家仍然需要建設基礎設施——這些項目通常需要大量資金,超出了小公司能夠籌集的范圍。企業通常還需要政府批準才能購買土地和建造工廠,以及還需要政府保證,有足夠的基礎設施讓產品進出工廠,并有足夠的電力維持工廠的運轉。大型多元化企業通常擁有所需的資源和關系,以應對錯綜復雜的政府監管法規,確保運營的相對平穩。最后,在許多新興市場,大型多元化企業對潛在的管理者更具吸引力,因為它們提供了更大的職業發展機會。

我們已經可以看到多元化企業在新興市場所扮演角色的粗略輪廓。只要獲得資本和取得聯系對于其是重要的,基礎設施和其他資本密集型企業就很可能成為大型多元化企業的一部分。相比之下,那些依賴資本和聯系較少的公司——包括IT服務和制藥業等以出口為導向的公司——往往傾向于專注某一方面,而不是大型企業集團的一部分。

印度IT服務和制藥行業以及中國互聯網公司的崛起表明,大型多元化企業在獲取管理人才方面的優勢已經下降。隨著新興市場更多地向外國投資者開放,這些公司在獲得資本方面的優勢也將下降,使獲取政府的支持成為他們僅存的力量,這將進一步將他們的機會限制在其有重要影響力的行業。盡管可能還需要幾十年的時間,但多元化企業集團的龐大規模和多元化最終將成為障礙,而不是優勢。

 
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