佛系員工（無太多追求、無承擔更大責任的意愿）的積極性如何調動（除了口頭認可等方法外）和激勵，如何激發其成就感的覺醒？

很多新員工家境好，心理想法與我們不同，都希望“活少錢多離家近”，周末、重大節日不加班，績效獎勵無所謂，功成不必有我、在我。如何應對這些新變化？

管理者最直接有效的激勵方法，就是給予員工升職加薪。但在國企，這類的激勵方式方法都超出了部門的權限。怎么辦？

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我們經常會遇到很多人抱怨員工表現的不太好，積極性不高等等。也許我們要給他提出一些明確的合理的要求，同時也要去思考一個問題——他們正當的需求在哪里，我們有沒有能夠更好地通過滿足他的需求來激發他的積極性？

關注員工需求

管理就是對人的需求的激理解、引導和激發。

美的集團的董事長方洪波先生，在20多年前他還是一個事業部副總經理的時候說的這樣一句話，對管理的定義是非常另類的。

因為我們一般談到管理的時候，就是指管理計劃組織領導協調控制，這是最常見的一個定義。

但是方洪波從人的需求的角度提醒我們，作為管理者如果不能夠很好地理解、引導和激發員工的需求，那么要想能夠讓團隊有很好的績效是非常難的。

我們每個人平時總是會以己推人，對別人的需求的理解總歸是比較有限的。那么到底我們的同事們在工作當中有哪些需求，有沒有什么工具可以幫助我們更好的理解他們？

影響員工表現的雙因素模型

赫茨伯格研究到底什么因素能夠激發員工的積極性，最終他得出一個結論——影響員工積極性的有兩類因素，一類叫保健因素，一類叫激勵因素。

保健因素

所謂的保健因素就是：如果你這個方面讓他的需求得不到滿足，他會非常的不滿意。但是你在這方面做得再好，只能降低他的不滿意度，而不能夠激發他的積極性。

比如食堂。如果食堂搞得不好，員工意見肯定大得不得了。但是會不會有員工因為你食堂搞得好，就在公司死心塌地工作好多年，持續表現出高敬業度？我估計這個概率是微乎其微的。

這就屬于保健因素，干得好只能降低員工的不滿意度，而不能夠真正的激發員工。

激勵因素

有哪些因素能夠激發員工？赫茨伯格研究以后發現有6個因素，如果這些方面的需求能夠得到滿足，員工的狀態就能夠得到一定的激發。

1.  工作要有成就感

這個事情我做了以后，我能夠取得成就，獲得扎扎實實的成就感。

2.  成績能夠獲得認可

做得好的情況之下能夠被上司看到。無論是上司還是組織，能夠給我一個說法。說得通俗一點，無論是獎金，還是一個獎牌，還是一句鼓勵的話。如果成績能夠獲得認可，那么員工就能夠得到激勵。

3.  工作本身有一定的挑戰性

如果工作做的都是按部就班的，閉著眼睛都能夠做好的。甚至雖然他工作很繁重，但實際上做的事情都是機械系的，絲毫沒有創意的工作，那么員工就會很受打擊。

但如果他做的事情當中有一點挑戰性，是他跳一跳能夠夠得著的，能夠跟現狀有些不同的，他就能夠得到一定的激勵。

4.  有機會承擔較大的責任。

在工作當中他不是可有可無的一份子，在我們團隊的一些重大的決策上能夠有參與權，甚至意見能夠受到重視，那么員工就會覺得我承擔了更大的責任，我是團隊當中更重要的一分子，他也能夠受到激勵。

5.  有公平晉升的機會

6.  有成長有學習成長的機會

如果這6個方面的需求能夠得到滿足，或者其中幾個能夠得到滿足，員工才能夠真正的被激發出來。這6個因素，除了第五個晉升，另外5個因素都在主管的強有力的影響之下。

在第一講當中，我們談到一個員工的直接主管對員工的影響是排在第一位的，就是因為這個原因。

做好正確的事

最有效的激勵往往來自于工作本身

如果一個管理者能夠把工作設計好，跟大家一起來設定正確的目標，給大家強有力的支持，讓大家能夠圍繞正確的目標努力達成它，我們找到了成就感，員工的狀態就能夠被激勵起來。否則其他所有的工作，比如說工作之外吃飯搞搞團建交流，這些工作實際上只是錦上添花。

盡管今天有各種各樣的概念，盡管所謂的90后00后有什么多樣化的需求。但是作為管理者來說，我們永遠要守住一條主線，這條主線就是讓員工找到工作的意義感和成就感。