“生態”已經成為今天企業家戰略思考時最重要的關鍵詞之一。谷歌、蘋果、華為、海爾、小米等領先企業，都將構建和發展商業生態系統視為企業戰略的核心部分。它們敏銳地抓住了VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代的變化趨勢。
但是，只盯著這些明星企業，也導致人們對于生態戰略的理解比較片面，畢竟，大多數企業無法實施蘋果、谷歌那樣的生態戰略。
本文嘗試更全面地理解生態戰略，界定其內涵，區分不同類型的生態戰略，并提出不同生態戰略取得成功的關鍵機制，為企業實施生態戰略提供指導和建議。
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企業為何需要生態戰略
回顧百年企業發展史，每隔一段時間，就會因為環境的重大變化而出現重要的戰略創新，從早期的橫向整合戰略、縱向整合戰略、多元化戰略及與之相對的專業化戰略、國際化/全球化戰略，一直到近二十年的平臺戰略、生態戰略。
生態戰略是百年企業戰略演化史上最新一代的戰略，為什么它會在近些年興起？為何又是在平臺戰略之后出現呢？
首先，它的出現受益于平臺戰略。平臺聚集大量客戶、與客戶實時連接并產生大量數據，形成了歷史上獨有的基礎條件，大大提高了依托線上平臺發展商業生態的概率與經濟性。
當美團掌握用戶位置信息后，為其提供吃喝玩樂等生活服務就變得順理成章。此時的平臺與生態常常連用為“平臺生態”。
其次，對客戶來說，平臺生態帶來的客戶價值“密度”大為提高，多種價值聚合在一起并流暢切換，體驗品質大為提升。互聯網平臺生態無需多說，即使是傳統企業，也可以憑借這一戰略達到這樣的效果。
海爾在2020年推出場景品牌“三翼鳥”，后又與卡薩帝、顧家家居、諾貝爾、紅星美凱龍、索菲亞、慕思等家居品牌，聯合成立中國大家居TOP生態聯盟，為客戶提供整體性更強的家居解決方案。
最后，從適應環境的復雜與動態、提升競爭能力或者抓住商業機會的角度看，一些優秀企業發現，不僅要會競爭，更要學會合作。它們不再“單干”，而是通過戰略聯盟、兼并收購、開放式創新、品牌聯名等方式來更新自己，撬動新的資源和能力。
生態戰略正是如此，它引導企業打開邊界，與更多企業連接、融合、協作，提高適應能力和創新能力。
簡言之，伴隨著環境變化、競爭升級、客戶要求的提升，企業的經營層次已經超越單個企業，開始在商業生態系統（生態圈）層次展開。這是時代的趨勢，也因此，熟悉并熟練地運用生態戰略就成為一種普遍的必要。
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生態戰略的類型劃分
生態戰略的定義
本文定義的生態戰略，是指一家企業通過有效地連接（Link）、嵌入（Embed）已有商業生態系統，甚或構建（Build）新的商業生態系統，從而聚合多樣化資源和能力，吸引和黏住客戶，持續為客戶創造更大價值的戰略選擇。
在《從多元化到生態：戰略思維的跨越》一文中，我們提出了一個新的戰略分層框架，自上而下分別是生態層、行業層和業務層，生態戰略和競爭戰略分別對應于生態層和業務層。如此，生態戰略就構成了競爭戰略的前提條件，塑造了后者的資源基礎、競爭格局、發展空間等。
總體來看，企業戰略是生態戰略與競爭戰略形成的協力，兩者是相乘關系，也可以說是互為杠桿，從而形成由生態優勢和競爭優勢構成的綜合優勢（此處暫不考慮公司戰略），如以下公式：
企業綜合戰略=生態戰略×競爭戰略
↓
企業綜合優勢=生態優勢×競爭優勢
運用這個框架，就可以清晰理解阿里巴巴、蘋果、亞馬遜等平臺生態型企業的競爭力狀態。
它們都由兩層構成，內核是其突出的平臺能力，體現為創造產品、交易撮合、精準搜索、卓越客戶體驗等超越同行的核心競爭力，在周邊則連接了大量的與之匹配的顧客、供應商、合作伙伴等，形成其生態能力。這兩者缺一不可，相互依賴，相互倚重，相互成就。
四種生態戰略
當然，并不是所有企業都能像蘋果、華為那樣構建自己的商業生態系統。對于大多數企業來說，商業生態系統的存在是一個既定的前提條件，它們要做的是選擇和嵌入其中，然后尋求在生態系統中升級，為自己打開發展空間。
通過分析企業與商業生態系統之間的關系，根據影響力與生態位兩個維度，我們將企業的生態戰略分為四種：
● 嵌入（Embedding）：主動連接和加入特定商業生態系統，享受商業生態系統提供的各種便利，包括更便利地獲得產業配套、專業人才、零部件、專業服務等。當然，它也必須面對“同一物種”的競爭。
● 升級（Upgrading）：商業生態系統的成員之間地位并不平等，它們經常被區分為領導者、追隨者、互補者等，或者核心企業、主導企業、利基企業等。一個有上進心的企業必然想要提升在商業生態中的地位，從邊緣向中心靠攏，從而獲得成長。
● 擴展（Extending）：擴展與生態位的概念緊密相關，它的目的是占據更多的生態位，從單個生態系統擴展到多個生態系統，既可以降低風險，又能獲得更大的發展空間。
● 構建（Building）：基于自身能力構建和發展商業生態系統。全世界市值最高的企業基本都是自建生態系統，但難度和能力要求也是最高的。
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嵌入式生態戰略
嵌入戰略需要回答一系列問題：何時、以何種方式加入哪個或哪幾個商業生態系統等。
嵌入時機
時機選擇是最難的決策問題之一，決策者需要在兩種機會成本之間做出權衡：太早需要承擔開拓成本，太晚則喪失機會，生態中的位置已經被別人占據。
詹姆斯·摩爾將商業生態系統的生命周期劃分為：開拓、擴展、成熟、更新或死亡四個階段。一般來說，擴展期是較好的選擇。在這一階段或者更早，主導企業通常愿意讓渡部分紅利，吸引和扶持初始玩家，讓生態繁榮起來。
在直播生態形成早期，抖音、快手、淘寶等通過流量分配，幫助優質主播快速積累粉絲。
嵌入方式
商業生態系統由多個物種構成。馬可·揚西蒂和羅伊·萊溫將生態系統的主體區分為核心型、主導型和利基型。一般情況下，中小企業缺乏核心企業和主導企業所必需的強大資源，因此作為利基企業嵌入生態是一個很好的選擇。它可以尋找未被滿足的、有獲利基礎的細分市場，集中投入資源與能力，爭取在生態中站穩腳跟。
生態的評估與選擇
如果有多個生態可以選擇，首先就要對它們進行評估。揚西蒂和萊溫提出了三個指標：生產力、穩健性、利基創造。除此之外，企業還應關注生態的規模和成長性、市場覆蓋范圍及其與生態的匹配性、生態對成員的支持力度（獲取流量、產業配套、平臺能力等）。
除了亞馬遜、谷歌、蘋果等海外生態，中國企業還有三類商業生態系統可供選擇。
第一類是以區域為核心的特色產業生態（亦稱“特色產業集群”“產業帶”），比如浙江義烏小商品市場、浙江臺州機電產品產業生態、河南許昌假發制造生態等。
第二類是由華為、阿里巴巴、騰訊、京東、字節跳動、拼多多、美團等中國企業搭建的面向國內的數字生態系統。這批企業構成了中國數字經濟的核心部分，吸引了大量其他企業投身于其中。
第三類是中國企業搭建的國際化平臺生態，如希音（SHEIN）、拼多多Temu、阿里巴巴速賣通等線上平臺生態，以華立泰中羅勇工業園（泰國）、華富山工業園（墨西哥）、青山集團在印尼建設的新能源材料產業園為代表的、沿著“一帶一路”擴展的生產制造國際化平臺等。
簡言之，嵌入戰略是生態戰略中最基礎的戰略，嵌入時機與生態選擇是其決策的核心。在嵌入某個商業生態系統后，企業接著要考慮的是如何在這個基礎上發展得更好。
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升級式生態戰略
一般來說，一個健康的生態以若干核心企業為基礎，多個主導企業互相競爭，從而保證生態的穩健性，同時有數量充足的利基企業提供專業價值。生態中的成員企業可以采用三種路徑來實現升級，以提升地位和影響力。
升級路徑一：提高在當前生態位上的競爭力，成為利基市場領先者。
在這方面，德國企業的隱形冠軍戰略可資借鑒：它們很少被公眾熟知，規模并不特別大，但在細分市場實力強勁，往往位居全球前三或大洲冠軍。
升級路徑二：與核心企業和主導企業建立緊密合作關系，共同成長。
萬向集團是中國最大的汽車零配件企業，2000年后收購了十多家美國汽車零配件企業，沿著價值鏈攀升，最終成為福特、通用汽車的一級供應商。
升級路徑三：成為核心企業乃至主導企業。
這是升級戰略中難度最大的一條路，需要在資本、產品、技術、生產上做出非常規的投入，取得突破性創新，才可能獲得非常規的回報，頗有些“大賭才能大贏”的味道。
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擴展式生態戰略
前文提到，和大客戶捆綁是企業升級的重要策略，但這樣做也會帶來風險。歐菲光2016年起為蘋果提供觸控模組和光學產品，但2020年被剔除出“果鏈”，導致此后幾年累計虧損超百億元，市值損失90%。
這些慘痛教訓警告企業，不管大客戶多么誘人，都要“兩手抓”：持續提升競爭力，增強對大客戶的黏附能力；同時，優化客戶結構和業務結構，發展其他客戶，開發第二、第三成長曲線。
單一生態擴展
這是一種典型的擴展式生態戰略，在單一生態系統中橫向擴展以占據更多、更寬的生態位，從而獲得更多資源，提高生存概率。這也是很多企業經常采用的發展模式，面向同一組客戶，不斷拓展產品線，而從客戶角度看，也有利于節約交易成本，可實現一站式采購。
多生態擴展
企業還可以進入到其他生態，成為跨生態、多生態棲息的“物種”，理論上說，成長空間更大，更能夠分散風險。
盡管立訊精密和蘋果的關系非常好，不斷占據更多生態位，但依然存在過度依賴蘋果的風險。如何解決這個問題？立訊精密的選擇是，擴大與華為等其他手機廠商合作，同時進入汽車尤其是新能源汽車的生態。
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構建式生態戰略
構建式生態戰略是指企業基于自身能力構建和發展特定的商業生態系統。這無疑是難度最大，但潛在收益也最大的戰略。目前，全世界最大的科技型公司基本都在施行這樣的戰略。
假定有一家普通企業認為自己有可能在某個特定行業建立平臺和生態，它需要解決哪些問題？
首先肯定是價值創造問題，即它能夠為目標客戶群提供何種價值，使他們愿意放棄其他選擇而加入它的平臺？
價值是多樣的，主要有如下三種：交易價值，如亞馬遜、淘寶、拼多多、豬八戒網等平臺所提供的；社交價值，如微信、抖音、快手、B站、豆瓣、得到等平臺所提供的；賦能價值，如亞馬遜、阿里巴巴、安卓、華為鴻蒙、海爾、OpenAI等所提供的。
第二個問題是價值傳遞，讓價值有效傳遞給用戶，將用戶吸引過來。在渠道發達但極為擁擠的當下，這項任務愈發艱難。當然，吸引并留住用戶的根本依然是產品和服務本身的價值。
第三個問題是價值的分配機制。如何讓價值分配更合理，對任何一個生態都是艱難的決策。
我們需要回溯到最基本的問題：價值分配的目的是什么？首要目的當然是篩選出與生態最匹配的成員企業，并由其來支撐形成生態的核心競爭優勢。但與此同時，價值分配還肩負激活生態活力、優化生態整體運行的職責，重點是處理好兩對關系的平衡：競爭與合作的平衡；單一與多元的平衡。
總而言之，生態構建是通過價值創造、價值傳遞和價值分配的循環而逐漸成型的，其中的每一個環節及其水平都對生態能否構建成型、形成多大規模以及可持續性如何產生影響。商業生態系統自有其生命周期，在不同階段需要采用不同的方式來促進其發展。
從嵌入到升級、擴展，再到構建，既可以看作四種生態戰略，有時候也可以理解為一個企業依托生態成長的過程。
每種生態戰略都要解決一組特定的問題，比如對不同生態的發展潛力和匹配性做出評估，或者如何做出技術、工藝或商業模式的突破性創新，對企業能力的要求有很大差異。
嵌入戰略只需做出明智的選擇，但升級和擴展戰略需要更強大、更多樣能力的支撐，因此我們見到立訊精密、吉利等通過連續并購或大型并購來彌補其中的缺口。構建生態的難度最大，需要在價值創造、傳遞和分配上格外出色才行。
總而言之，在未來世界里，每個企業都要學會理解生態，并運用恰當的生態戰略，利用生態力量來拓展發展空間，否則會發現自己很難進入下一個階段。
