前段時間和某企業領導交流員工管理，他提出一個困惑：現在的年輕人，無論是新生代員工，還是80、90后，有自驅力的員工都是越來越少，很多事情都需要自上而下不斷推。他進一步解釋說，他自己那個時代似乎個個都是充滿干勁的，而現在很多年輕人感覺工作上都缺乏干勁，甚至不乏一些中基層管理人員往往也是繞著問題走，畏難情緒很明顯……

事實上，有管理學者做過一個研究，自燃型員工在總員工中占比大概是10%，而大部分員工是“點燃型”特點，需要來自外部的激勵，就拿這位領導提到的他那個年代的員工個個有干勁的現象。在我看來，這可能是自驅力強，但可能還有一個原因，就是“窮”，正所謂窮則思變，剛好又有很多機會拼搏，而且常常是拼搏后也往往能夠獲得預期回報，所以就形成了一個良性循環，正如華為講他們最喜歡的員工是“胸懷大志，身無分文”的人，阿里也講自己比較喜歡的人是“苦大仇深”的人。

而現在的年輕人，雖然不是說不缺錢，但很多人并不“窮”，因此就一定會少了那種“窮思變”的斗志，同時，在很多企業里往往有“多一事不如少一事”的文化，“做多錯多”“錯多罵多”，這樣一來遇到不關自己的問題時，大家也只能睜一只眼，閉一只眼了，領導者如果希望組織內部擁有良好的“主人翁”精神，大家都把公司的事當自己的事，起碼要塑造一種“免責”文化，就是做錯了事也可以免受責備，而做好了就應該給予更多的看得見的激勵……

如果說70、80后主要是因為“窮”而擁有了更多的自驅力，還有很多人是公司良好的激勵機制和社會良好的激勵導向推動著他們往前走，那么要在當前環境下，更好地激勵新生代員工，除了物質激勵，注意，這里不是說不要物質激勵，而是在合理的物質激勵的前提下，要做加法，包括關注新生代員工的興趣點、成就感以及個人的成長。

興趣：熱愛能抵歲月漫長

較早以前，我有位下屬，她和我一起做項目，我發現她很多的項目都是在按部就班的做，這樣的態度下常常也只能做60分，經常還被我批評，后來一個偶然的機會，我帶她做文化品牌項目，我發現她特別來勁，她對文化品牌成果的呈現特別有感覺，有時候很簡單的一些理念、設想，經她的手呈現出來往往給客戶眼前一亮的感覺……因為發現了這一點，我讓她給公司個性化設計了很多PPT模板、圖標，到今天，我的很多PPT里常常還用她設計的元素。
 

當時我非常感慨。當一個人做自己感興趣的事情時，他那種廢寢忘食地把事情做到極致的熱愛，真的會讓你感嘆，每個人都應該待在自己該待的地方。

那怎么才能做到呢？一種思路是管理者多觀察員工，多和員工溝通。管理者平時應該多觀察員工的興趣點在什么地方，并經常跟員工聊一聊他喜歡做的事。如果員工喜歡開發，那就試著讓他寫代碼；如果他喜歡找問題，那就讓他負責找做調研分析、寫診斷報告。

另一種思路是賦予員工根據自身興趣選擇工作的權利。如果你啟動了一個新項目，需要在公司內部調配人手，你可以宣布，新項目歡迎大家報名。自主報名進來的人，他的興趣和主動性會體現出來。因此，要招募，而不是攤派或命令。“千金難買我樂意”，管理者對員工要有真正發自內心的關懷和了解，讀懂每個員工的愛好，把合適的人放在合適的位置上，讓他們去干自己喜歡的事。

成就感：成就是最好的老師

有人說，工作發展到最后是分工，分工，再分工，很難讓每個人都正好做自己最感興趣的事情，“你有多大腳，我就有多大鞋”，這往往很難實現。如果真的要做到，成本實在是太高了。所以很多人正在做的工作，其實并不是自己的興趣所在，那怎么辦呢？
 

當工作和興趣不匹配時，人們還可以愛好成就感。不管一個人喜不喜歡正在做的事，如果這件事做成了，他也會充滿樂趣。這是人類進化出來的一種底層心理機制。一個人的成就感來自對自己的贊許和認可。管理者怎樣借助成就感來激勵大家呢？

首先，實行游戲化管理。有三個具體方法：積分、勛章和排行榜。積分會激勵大家做出點滴的成就；勛章是表彰員工在某一方面的成績，讓他產生榮譽感；排行榜是激發大家的競爭心理——我憑什么做得不如他好，我要做得更好一點。

其次，要不斷地慶祝勝利。慶祝勝利本質上是激發大家的成就感，成就感會帶來樂趣，而為了獲得更多的成就感，我們還要做得更好。所以，管理者要不斷地慶祝各種各樣的勝利。任何小事一旦做到之后，就要慶祝小勝利。比如說今天新簽了一個客戶，管理者在微信群里發紅包就是一種小小的慶祝，大家搶紅包的過程就是慶祝勝利的過程，雖然紅包不大，但大家都高興。

如果是大勝利，比如一個大項目結案了，該怎么慶祝呢？雖然公司發了獎金，但管理者也要帶大家去聚餐、唱唱歌，打打球，共同慶祝。只有不斷這么做，才能夠強化員工對成就感的愛好。

成長：成長是最好的贊賞

有的人會說，成就是集體的，我在其中貢獻不大怎么辦？我對集體的成功沒那么感興趣，怎么辦？管理者可以讓這個人始終處于學習區，幫助他獲得個人的成長。
 

什么是處于學習區？當一個人做的是自己非常擅長的事情時，他處于“舒適區”，這時他是沒有成就感的。當他做的是自己完全不擅長的事情時，他處于“恐懼區”，心理上的嚴重不適可能會讓他崩潰。當他做的事在他擅長和不擅長之間時，他處在舒適區和恐懼區之間，也就是處在學習區，他會有一種攻克難關之后的成長的快樂。一個優秀的管理，不僅要懂得讓員工做自己愛好的事，更要懂得安排剛好超出他能力的事。這件事有點挑戰性，他會覺得有壓力，但努力一下，也能做得到。

始終處于學習區，會給員工持續帶來成長的快樂。萬維鋼老師介紹了來自學術界的研究成果，做超出能力范圍15.87%的事，能夠產生最高的效率。也就是說，挑戰性任務最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，這樣才能夠達到最佳的成長效果。這個尺度的把握，需要管理者不斷地摸索和總結。

所以，作為領導者的我們不能要求員工像我們年輕時一樣充滿自驅力，個體的環境及大環境較以往都大不相同了，就像我經常和很多“一代”講的，你不能總是和“二代”講吃苦精神，要更多的去傳遞自己創業過程中積累的經驗、教訓和應對的智慧。

所以，管理新生代員工，管理者需要從其興趣、成就感和成長著手，往往事半功倍。