文章作者丨麥肯錫公司，慎思行采編翻譯

在過去的50年里，企業戰略的理論和實踐經歷了各種曲折。20世紀60年代，戰略在很大程度上等同于企業規劃；20世紀70年代，重點轉向多樣化和投資組合規劃。20世紀80年代，重點轉向產業吸引力和價值鏈經濟學，20世紀90年代的特點是對核心競爭力的關注。最近，從業人員和學術界都在努力應對快速的市場和技術變革、不斷增長的外部風險以及大數據的出現對戰略的影響。
 

下一步是什么？現有的框架和工具在多大程度上滿足了領導者制定和實施制勝戰略的需求？學術界和實踐者對這一領域的發展應做出怎樣的貢獻？我們召集了一個獨特的專家小組，大家就這些問題和相關問題提出了既相互競爭又相互補充的觀點。我們感覺到這是一個處于變化之中的領域，在不斷變化的世界中蘊藏著提出新見解的巨大機會，同時也有一些未竟事業要做，以確保戰略決策中人的現實得到足夠的重視。五位從業人員、五位商學院教授和五位麥肯錫戰略實踐部現任或前任領導（包括創始人弗雷德·格魯克）進行了討論，以下是討論的要點。

 

所有框架都去哪兒了？

Pankaj Ghemawat教授（西班牙IESE商學院）：

千禧年時，我寫過一篇關于新管理模式的文章，將其稱為“Eureka”和“BOHICA”。后一個詞是由《經濟學家》雜志的約翰·米克爾斯韋特和阿德里安·沃爾德里奇在商界推廣的，意思是“彎下腰，它又來了”。寫這個詞的原因是，似乎有大量關于戰略的想法都是新的，或者至少聲稱是新的。這種情況似乎已經發生了巨大變化。例如，管理作家理查德·帕斯卡爾（Richard Pascale）為我的原創文章提供了一張有趣的圖表，介紹了商業理念的起伏和剩余影響——但是，當我最近聯系他時，他告訴我，因為活動減少了，幾年前他就停止更新這個系列了。這是真的嗎？如果是真的，這是否值得關注？
 

 

Michael G. Jacobides教授（倫敦商學院）：

是的，我認為我們可能需要新的工具或框架。當環境發生深刻變化時，我們導航的地圖可能也需要改變。例如，從電信到醫療再到計算機，行業界限正在發生變化或消解，新的商業模式正在重新定義競爭格局。因此，像邁克爾·波特的“五力框架”等工具是為一個更穩定、更容易定義的世界而創造的，這樣它們不僅失去了意義，而且還具有誤導性。
 

戰略工具是從現實中抽象出來的，它們可以闡明和識別某些特征和因果關系，同時簡化或省略其他特征和因果關系。因此，它們的實用性取決于具體情況，其有效性也會隨著時間的推移而變化。以金融危機為例。2008年，監管機構措手不及，因為他們不了解金融業已經從一系列綜合機構轉變為一大批具有不同商業模式并通過資本市場聯系在一起的共同專業化公司。直到現在，我們才在慢慢更新我們對該行業的思維導圖和分析工具。

盡管如此，我還是持稍微樂觀的態度；我相信，在幫助人們組織和分類信息的同時，還能讓他們不至于頭昏腦脹。作為一名戰略學教授，我想不出有什么比說：“讓我們與在專業實踐中使用這些框架的人一起重新思考這些框架，并修訂戰略經典”，更好的呢？

 

羅伯特·格蘭特教授（意大利博科尼管理學院）：

我不同意“世界正在發生變化”這一觀點，這在某種程度上使我們既定的戰略工具變得過時。商業環境中的大多數變化都是程度上的，而不是種類上的：技術傳播速度加快，國際化導致競爭日趨激烈，企業的社會和環境責任日益受到關注。大多數戰略的核心概念和框架并沒有因為變化而貶值。A.G. 雷富禮和羅杰馬丁最近的著作《寶潔制勝戰略》在傳統觀念的基礎上更進一步，認為卓越的業績源于選擇有吸引力的市場并在其中建立競爭優勢。
 

改變的不是環境，而是我們有關戰略的經驗以及理論知識。我們對組織學習的決定因素有了更深入的了解，從而加深了對經驗曲線的理解。我們對競爭的分析遠遠超出了波特的五力框架，認識到互補性、網絡外部性和平臺的作用。通過對實物期權的分析，我們對戰略靈活性的益處有了新的認識。一個主要問題是，戰略方面的理論和實證研究進展如此之快，而且處于如此廣泛的前沿，以至于將其提煉成適用于企業戰略制定過程的直觀概念和框架遠遠落后。

 

斯文·斯密特（麥肯錫公司）：

我不認為框架的供應方已經枯竭。對數據的細化分析——例如，麥肯錫確定的600個城市推動了全球60%以上的增長——激發了企業在如何執行戰略方面的大量工作。現在的框架是這600座城市，而不是一個簡化的2x2矩陣。他們在哪里？他們的名字是什么？如何評估他們？中國成都對糖、咖啡或酸奶的需求的S曲線效應是什么？
 

 

Michael G. Jacobides教授（倫敦商學院）：

我同意，在與組織有關的趨勢——城市化、全球化、從3D打印到大數據的特定技術——及其影響方面，有很多很好的工作。其中大部分工作由麥肯錫全球研究院完成，并發表在《季刊》上。這正是咨詢顧問（相對于學者）的增值之處——與其說是通過提供信息本身（這將日益成為一種商品），不如說是通過識別我們現在唾手可得的大量數據中的重要維度。然而，這種技能并不完全是一種框架或工具。我認為，我們既需要以顧問或公司為主導的“主題”，也需要更好的框架，這不僅是為了傳授戰略，也是為了幫助高管重新思考他們的工作，也許可以幫助他們提高判斷力，解決棘手的問題，或處理個人或組織的偏見。我們應該捫心自問，什么樣的框架才能發揮最大作用。
 

 

Laurence Capron教授（歐洲工商管理學院）：

當我向我的MBA和高級管理人員工商管理碩士（MBA）學生介紹能夠讓他們產生不同選擇并討論前進方向的框架時，我看到他們臉上最興奮的表情。價值曲線就是一個例子，關于并購后整合的Haspeslagh和Jemison矩陣則是另一個例子。
 

 

從框架到綜合

Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：

在Centrica于2013年初宣布新戰略之前，我們確實考慮過各種情況，其中之一就是英國能源行業受到更多的監管和政治干預。但在實踐中，可能沒有任何框架或戰略工具能讓你對行業處于高度緊張的政治和公共辯論中心做好準備，而這種情況在2014年已經出現。
 

 

斯文·斯密特（麥肯錫公司）：

很少有傳統的框架，甚至是情境規劃，是為“黑天鵝”事件建立起來的，許多公司現在每十年左右就會面臨一次挑戰。很多框架仍然是以非常定性的方式呈現的。如今的不同之處在于數據的可用性，這意味著你可以研究框架的實證有效性。
 

 

馬克·威爾遜（聯合利華公司）：

我同意。從我在一家全球性公司工作的角度來看，新的戰略思維——框架等等——似乎主要是從書本中產生的，這使得它看起來更像是一個文學過程，而不是一個科學過程。在我這個位置上的人想知道的是，哪些技術是經過科學驗證的，這樣我們就可以摒棄其他技術。
 

問題還在于，如何將好的框架傳播給企業中非常忙碌的管理人員，然后讓管理人員使用這些框架。我們的框架常常顯得過時，原因之一是管理者堅持使用他們在10年、20年或30年前學到的熟悉的東西，也許還夾雜著他們在最近的管理培訓中學到的東西或他們在文獻中讀到的東西，以至于到了絕望的地步。在一個組織中采用新思維的觸發點通常是當你已經磨損了舊的東西，它顯然不再起作用，或者當業務業績下滑時。

 

朱利安·伯金肖教授（倫敦商學院）：

作為學者，我們有提出新想法的動力。但當你想寫一篇文章時，你不能只是說“我有了這個好主意”。你需要證據，而真正的創新者幾乎總是一家公司。平衡計分卡就是一個很好的例子。鮑勃·卡普蘭并沒有發明平衡計分卡。他在Analog Devices公司看到了這種情況，但他給它“打上了烙印”，給它貼上了漂亮的包裝，并說:“這就是它的運作方式。”因此，我們都是創造新想法的同謀。當事情不順利時，公司會打電話給顧問和學者，學者們想要了解公司正在做的事情。
 

 

斯文·斯密特（麥肯錫公司）：

問題在于，當這些方法源自一家甚至少數幾家公司時，其經驗有效性為零。這是一種光環效應。在亞德諾半導體（Analog Devices）行得通的東西可能不適用于其他行業，甚至可能不是亞德諾半導體（Analog Devices）偉大的核心原因。
 

Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：

我同意，戰略工具只有在為高管提供一種在整個行業背景下全面了解公司的方法時才是有效的。你可以參加石油天然氣會議，從石油天然氣的角度看問題。然后，你再去參加另一個會議，從供應鏈的角度看問題。各種相互競爭的框架相互重疊，常常令人困惑。建立有效的框架，將這些不同的觀點匯集成一幅全面的圖景，是相當重要的。

 

弗雷德·格魯克（麥肯錫公司）:

我們已經在分析的背景下討論過框架，但我的檢驗標準是它們對綜合是否有用。如果沒有，那么如何才能得到一個好的綜合呢？這就是策略的來源。策略并不是分析的反面。它通常來自于一些創造性的見解。我認為，制定戰略的真正機會在于綜合方面--找出如何以應對瞬息萬變的環境。我喜歡把戰略描述為來自三個方面：戰略規劃、戰略思維和機會主義決策。我的偏見是，大部分戰略來自戰略思維和機會主義決策。外面發生了一些事情，你看到了，就會加快行動。戰略規劃過程可能會惡化為應用技術和框架的練習。
 

 

企業希望從戰略中獲得什么？

馬克·雷基特（史密斯集團）

我負責史密斯公司的一個部門，該部門由多家小型企業組成，平均營業額約為5000萬英鎊。我們用非常簡單的2x2矩陣來解釋其結構或行業細分市場的詳細信息，以便人們了解他們想要接近哪些客戶，以及他們的競爭對手是誰。
 

我們的企業追求的是洞察力。多行業公司的報告層次相當高，因此很難準確地發現我們的競爭對手在微觀層面做了什么。最重要的是，我們需要傾聽客戶的心聲，了解他們愿意為哪些產品買單。這將使我們能夠開發出一種產品，我們可以在5年或10年或任何產品周期的長度上賺錢。

我們還需要客觀評估自身能力的方法。我曾多次遇到一些人，他們聲稱自己對某一領域有最深刻的見解。事實上，他們比大多數人更了解該領域的工程或科學，但他們的視野只局限于自己的小隔間或研究實驗室。

我們經常缺乏的最后一點是，能夠幫助我們區分一個行業的周期性變化和結構性變化。在任何一年中，我們都會聽到四五種不同的變化。有些只是非常短期的變化，有些則幾乎是永久性的。問題是，哪些是永久性的。(關于這一點以及與會者提出的其他關鍵需求的更多信息，請參閱“尋求幫助”邊欄——“當今戰略家的七大需求”）。

 

研討會與會者為當今戰略家確定的七項需求

1. 識別外部環境結構性變化和周期性變化的技術

2. 發現和利用公司所擁有的跨職能能力的技巧，并利用這些能力獲得競爭優勢

3. 促進制定備選方案的工具，特別是在變化迅速和戰略行動范圍不斷變化的情況下

4. 促進對具有二階、三階和四階多重效應的真正動態力量的理解的工具

5. 改進戰略流程、打破慣性思維和顛覆傳統思維的成熟工具

6. 從有關客戶、競爭對手和供應商的大數據中生成和利用洞察力的技術

7. 在為時已晚之前，識別新的或不為人所知的風險并將高層團隊的注意力集中在這些風險上的技巧

 

丹·辛普森（Clorox，高樂氏公司）

我同意馬克的觀點，客觀地評估能力始終是一項挑戰，盡管我們在Clorox公司做了一些工作來嘗試解決這個問題。戰略方面最棘手的挑戰之一仍然是創造選擇——創造選擇是戰略的黑匣子。在戰略流程圖上寫下“分歧”很容易，但要創造真正創新的戰略選擇卻非常困難。
 

奇怪的是——這可能只是高樂氏靠近硅谷的一個功能——創造選擇的更好工具似乎不是來自戰略，而是來自產品創新。最近，斯坦福大學設計學院、IDEO和其他機構流行的設計思維方法極大地改變了產品創新。我至少在想，重構市場、客戶共鳴和快速原型設計等關鍵原則是否可以用于改進戰略選擇的創造。

提出問題是另一項艱巨的挑戰，也是戰略制定過程中最重要但卻最不被重視的部分之一。問題是界定和解決問題的視角。對糟糕的問題提出好的答案是很常見的，但對戰略制定并沒有什么幫助。

提出問題至關重要的另一個原因是，雖然分析非常重要，但制定戰略最終是一個以人為本的過程，需要通過對話來推動。每個參與者都會帶來自己的經驗和偏見，而制定戰略的工作就必須以人為本。

我們的策略是以一種富有成效的方式來駕馭這些問題。關鍵在于提出好問題，任何關于如何改進問題的建議都會非常有幫助。

 

馬克·威爾遜（聯合利華公司）：

同樣重要的是挑戰組織慣性的方法——尤其是高層領導的慣性，他們自然傾向于保護自己的資源份額，以及獎勵制度本身的動力。外部刺激，包括來自消費者和競爭對手的壓力，有助于轉變思維，以及任何能讓你停下來思考的工具都是有用的。在企業中，我們可能會過快地從問題轉向解決方案，而沒有花足夠的時間進行診斷。
 

在像我自己這樣的非常大的網絡組織中，實施的紀律有著巨大的價值。我們雇傭了很多聰明的人，他們有特定的實施角色，但正因為如此，我們并不總是獎勵他們創造性的思考。

如果戰略界目前真的更專注于洞察力而非新技術，這或許是件好事。洞察力的產生是非常有價值的。來自外部的信息會顛覆你的思維。大多數高管仍然驚訝于他們對自己企業墻外的情況知之甚少。

 

Sudeep Maitra (Centrica，森特理克公司)：

對我來說，最重要的事情之一是有一套動態工具來應對或至少理解不確定性。我希望能夠在保持選項開放的情況下描繪前景——隨著時間的推移分配資源，并隨著事件的發展而移動資源。你不能在沒有指明前進方向的情況下進行資源分配或能力建設。
 

我還需要以證據為基礎，了解客戶未來可能會如何發展。人們總是在焦點小組和史蒂夫·喬布斯的方法（“我會在客戶自己知道之前就知道他們需要什么”）之間徘徊。喬布斯的方法令人信服，但也有風險。挑戰在于從今天的客戶（大多數公司都很了解他們）到明天的客戶（他們并不了解他們）的過程。除此之外，你還要在一個互動系統中與競爭對手和決策者打交道。完全宏觀經濟的場景或回放“單一鏡頭”的一組反應并不能反映外部環境中會發生意外的現實。

 

馬特·麥科沃伊（巴寶莉公司）：

巴寶莉所處的行業非常分散，能否保持市場份額始終取決于品牌。因為我們的市場份額太小，所以我們總覺得，如果我們做的事情很好，它實際上是有意義的。
 

我們可能對競爭對手的行動方式考慮不夠；我們最缺乏的可能是對競爭環境的更好認識。在我們開展業務的國家，信息非常閉塞，因此維護品牌是我們的頭等大事，它能保護你免受時尚的影響。

 

Pankaj Ghemawat教授（IESE商學院）：

顯然，參與討論的首席戰略官們都比我更了解公司對戰略的需求。但是作為一名學者，我確實發現他們非常實用的建議令人震驚，部分原因是這些建議與當前學術界戰略研究人員之間的對話脫節。更令人擔憂的是，這種脫節現象近年來似乎愈演愈烈。
 

在我看來，這里錯失了一個重要的機會：如果有更多的論壇供學術界和實踐者交流——這正是本次圓桌會議試圖提供的，盡管只是小范圍的——我們可能更有可能看到學術研究考慮到并試圖至少解決實踐者的一些關切和需求。

 

戰略的社會層面

Laurence Capron教授（歐洲工商管理學院）：

我越來越意識到非理性問題在戰略制定中的重要性。一個明顯的例子是，一些首席執行官傾向于并購，這可能會對企業的優先事項產生巨大影響。
 

 

Michael G. Jacobides教授（倫敦商學院）：

我們不應該忘記，戰略框架也是開展政治對話的工具，有助于企業應對政治緊張局勢。戰略討論無一例外地受到資源分配議程的拖累；實際上，被貼上“戰略”標簽的往往是受到高級管理層政治保護的東西，而不是對公司最有價值的東西。許多戰略討論實際上是高管們在說：“你們不能削減我的部門”。最近，我在與一家全球制藥公司的高級管理人員交談，他描述了內部關于使用哪種工具評估投資組合的爭論，因為每個人都知道 “正確”的工具將如何影響他們獲得的贊譽和預算。
 

 

斯文·斯密特（麥肯錫公司）：

我同意，企業中很多所謂戰略的舞蹈實際上是一個資源分配過程，其中還夾雜著驕傲。我還沒見過有人說：“我知道我的企業正在走下坡路。今年我會給你5000萬美元的現金回報，明年也是一樣。我看到公司有很多好機會，我們可以更好地利用這5000萬美元！”
 

在資源分配談判中，有一個“延伸目標”和一個 “沙袋”目標；在這兩者之間，有一個現實的目標。在最好的公司，社交游戲是一場真正的斗爭。當個人咄咄逼人地用事實反駁他人的見解時，這就是一個很好的例子。通常情況下，那些參與其中的人只是希望首席執行官按照他們的方式行事，他們并不真正討論內容。

 

Michael G. Jacobides教授（倫敦商學院）：

在教學和研究中，我認為我們對作為資源分配的戰略和作為洞察力生成的戰略之間的區別重視不夠。每年都有一個以資源分配為重點的戰略過程。我們應該承認這一點并更好地了解其病理。但是，我們也需要重新審視如何確定改進公司定位和績效的方法，明確詢問“什么樣的洞察力生成活動、工具和框架會有用？”
 

 

Conor Kehoe（麥肯錫公司）：

你會支持我們的一項建議：我們將年度戰略進程更名為戰略分配或重新分配進程。我們還有一個單獨的程序，叫做戰略審查。
 

 

斯文·斯密特（麥肯錫公司）：

我們認為，良好的資源分配是戰略的結果。許多經驗證據表明，實際上，戰略家無法選擇贏家，但可以選擇輸家。與其說是推廣，不如說是扼殺。然后，當你認識到贏家時，就去宣傳它，給它資源。但正如我們從風險投資和私募股權投資的分部數據中了解到的那樣，挑選贏家比剔除輸家更難。我們也從并購分布、營銷項目和研發項目中了解到這一點——挑選研發贏家比防止損失要困難得多。
 

我還沒見過哪家公司，在工作流程中把90%的時間用于決定我們不做什么，希望通過不做某些事情，剩下的事情就會蒸蒸日上。

 

馬克·雷基特（史密斯集團）：

15年前，我們做了一個嚴格的，以活動為基礎的成本分析來計算出每個產品，每個國家的收益，我們最終得到了一些真正的不穩定因素，我們把它們砍掉了。令人尷尬，這些產品是由當時的首席執行官發布的。我們砍掉這樣的產品，就是在告訴所有人：“聽著，你們會犯錯誤。這并不重要。不要太擔心”。這樣一來，我們就騰出了大量的資源，包括財務和管理方面的資源，去更加努力地推動那些真正成功的事情。
 

 

馬克·威爾遜（聯合利華公司）：

有人曾經對我說:“你知道商業項目嗎?”在某種程度上，它們幾乎不可能存活，然后幾乎一夜之間就變成了幾乎不可能被殺死的物種。而這種狀態可以在短短幾周內發生變化。這種狀態可能在短短幾周內發生變化。這取決于把關流程，以及哪些聲譽已充分依附于項目。