口述|歐德張  整理|布道君

01
核心高管一直索取

Q1：公司有個核心高管一直要額外的福利，又沒辦法取代他，很痛苦。老師有沒有什么建議？

歐德張答：

“誰痛苦誰做事”，所以你可以從兩個方面去思考這個問題。

第一，如果這個核心高管一直要，但是他又能拿到成果，那么你就要調整你的心態。你只是對“一直要”這個行為本身有一種抗拒，對吧？

第二，我們可以把這個事情變成一種機制。比如約好3個月可以提一次要求，而不能讓他養成一個可以隨時要你會隨時給的習慣，這是不合理的。

面對一個能夠時常給你創造業績驚喜的大將，你甚至可以把心態調整好，主動給，在他提出要求之前就給。這樣，對方的心態是完全不一樣的，會感受到老板對他的尊重和重視。當然，提的要求肯定是要符合公司價值觀的。

所以兩個方面：

第一，主動改變自己的心態，接納他。

第二，形成“要”的機制，不能讓它變得隨時隨地。我們鼓勵員工要有要性，但是如果這個“要”變得沒有管束，像洪水一樣泛濫，那是不可以的。

02
不穩定的老員工還能繼續用嗎

Q2：有個老員工從公司創業一直跟到現在，帶團隊失敗過，受到過打擊，現在信心不足，非常不穩定，我要不要繼續用他？

歐德張答：

老員工能不能繼續用，可以從心力、腦力、體力三個方面去綜合分析。

如果你覺得這個老員工的腦力、體力已經跟不上組織的發展，那么可以說“再見”。企業就像一趟高速列車，每一站都有人上來，也有人下車。所以在不同階段，我們需要跟不同的伙伴做一次分離。

顯然目前來看，他的心力受到了巨大的挑戰。我們很難把每一位上級都培養成心理療愈師，但是我們可以創造一些機會，讓受傷的員工在心理上獲得一定的滋養。比如，我們的NLP系列課程，以及陳藝新老師的《正面肯定教練》課程，對于打強管理者的心力都是很有幫助的。

另外，你也要去問問他自己有沒有信心繼續走下去，聽聽他的想法，了解一下他的計劃，問問他打算為此做些什么調整。

如果他自己不想繼續走下去，那么我們用再多的方法想要讓他成長，效果都不會很好。因為我們永遠無法喚醒一個裝睡的人。

03
要不要末位淘汰

Q3：中小企業能執行強制性末位淘汰嗎？

歐德張答：

從“能不能”的角度看，肯定是“能”。因為企業的規則是由企業的創始人和管理者來制定的。

但如果是從“要不要”的角度，我的建議是，有些崗位沒有必要去強制末位淘汰。而且哪怕你定了末位淘汰，也很難執行。

比如行政崗位，你就兩三個行政，你非要去定一個末位淘汰，讓行政崗位上的人老是處于一個流動狀態，對企業來說不是什么好事。所以，對行政、財務等一些支持性的中后臺崗位，是沒有任何進行末位淘汰的必要的。

而對于一些業務導向的崗位，也最好是人員達到一定的規模后，再考慮末位淘汰。我覺得要做末位淘汰，起碼是一個規模在10人以上的崗位，這樣有一個人淘汰了也不會影響整個的運行。

我經常會講，末位淘汰制度對于佛系的團隊是相對有效的。但如果團隊本身有足夠的狼性，動力夠強，管理的顆粒度也夠細，其實是沒有必要做末位淘汰機制的，沒有必要通過一個機制去約束常規化的行為。

如果有員工不合適，淘汰是可以即時發生的，不用非得三個月做一次考核再淘汰。對于很多中小企業來說沒有必要。

也就是說，我們可以做績效末位淘汰，但是不一定把它做成績效末位淘汰制度。因為一旦形成制度，就會變成在一個考核周期內必須進行末位淘汰，這是很沒有意義，也沒有必要的。

04
員工不愿跑客戶

Q4：員工不愿意出去拜訪客戶，老板很累，怎么辦？

歐德張答：

對有些工作來說，拜訪客戶是達成目標的一個重要途徑。所以如果員工業績不好，又不愿意按照公司的規定去拜訪客戶，那么我覺得沒有必要慣著，可以讓他離開。
 

也有一種情況是，員工不愿意出去拜訪客戶，但是他目前業績不錯，那么我們就要分析他業績好的原因：是因為他有獨特的方法，還是只是偶然表現，或是他擁有更多的資源。如果原因是后兩者，那就意味著，他目前的業績不太具備持續性，所以我們還是要做硬性規定。

我們每個人都要學會與自己的懶惰對抗，企業也要學會用制度去和員工的懶惰對抗。我們沒有必要去縱容那些自驅力特別差的員工，讓他們雖然違背了公司的制度，但依然活得很好。

對違背公司制度和要求者的縱容，就是對遵守制度和要求者的懲罰。

當然，源頭問題還是，我們要去認真思考，對這個崗位達成業績成果來說，拜訪客戶是否真的是一件很重要的事情。

有一種可能性是，一件管理者認為很重要的事情，員工并不認為重要，而且實際可能也沒有那么大的幫助，

所以，做這個規定，為了一個習慣的打造，還是因為這是一個必選項，這是要去想一想的。