讓我們拿需求計(jì)劃為例，闡述計(jì)劃的“責(zé)任鏈”這一重要概念。

首先，誰(shuí)是需求計(jì)劃的第一責(zé)任人？誰(shuí)做的需求計(jì)劃，誰(shuí)就是第一責(zé)任人。我們說“做計(jì)劃”，指確定最終的需求數(shù)量、需求日期，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈執(zhí)行。需求預(yù)測(cè)是個(gè)計(jì)劃任務(wù)，雖然銷售、市場(chǎng)、產(chǎn)品管理等職能扮演關(guān)鍵角色。當(dāng)然，計(jì)劃職能太薄弱時(shí)，需求預(yù)測(cè)就可能成了別的職能的兼職工作，那么這些兼職職能就得承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

假定計(jì)劃是需求預(yù)測(cè)的最終整合者，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度低，導(dǎo)致短缺或過剩，那計(jì)劃就得首先挨板子，第一個(gè)站在老總面前解釋。計(jì)劃不挨板子，就容易出現(xiàn)“懶政”現(xiàn)象，沒有動(dòng)力做好人，比如主動(dòng)對(duì)接銷售端、供應(yīng)端；也沒有動(dòng)力做壞人，比如及時(shí)暴露問題，督促銷售、市場(chǎng)和供應(yīng)鏈來(lái)改進(jìn)。

在很多企業(yè)，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，計(jì)劃就習(xí)慣性地把手指向銷售：他們沒說，找他們的麻煩，一副很無(wú)辜的樣子。作為計(jì)劃，銷售不說，你問了沒有？你問了，他們還是不說，你有沒有把問題反映給他們的上級(jí)，或者你的上級(jí)？計(jì)劃不挨板子，就開始扮演老好人，也就變得“人畜無(wú)害”，成了無(wú)用的代名詞。

計(jì)劃習(xí)慣性地把責(zé)任往銷售頭上推，其實(shí)是走阻力最小的路：計(jì)劃怪銷售，銷售怪客戶，而凡事不管有多大，一旦到了客戶頭上，就不了了之了——誰(shuí)又能拿客戶怎么樣呢？所以我們經(jīng)常看到這樣的場(chǎng)景：需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，大家把矛頭指向計(jì)劃；計(jì)劃呢，總能找到客戶需求方面的問題，把責(zé)任推到銷售頭上，完成壓力轉(zhuǎn)移；而銷售呢，想都不想就直接推到客戶頭上了。于是這壓力就消失在棉花堆里了。這對(duì)大家來(lái)說都是最“合理”、最“安全”的做法。但結(jié)果呢，就是形成企業(yè)的受害者文化——每個(gè)職能都認(rèn)為自己是受害者，沒法形成真正的責(zé)任機(jī)制，當(dāng)然就沒法改進(jìn)了。

而這責(zé)任機(jī)制呢，就是層層問責(zé)：需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成短缺或過剩，計(jì)劃首當(dāng)其沖得挨板子，比如這個(gè)季度的獎(jiǎng)金沒了。這就如你作為經(jīng)理，手下的員工沒干好活，你不能簡(jiǎn)單地說這是手下人的問題；你不管怎樣都得先站在老總面前挨批。如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)是因?yàn)殇N售端的不作為，比如對(duì)客戶的大規(guī)模異動(dòng)管控不力，或者促銷計(jì)劃沒有及時(shí)跟計(jì)劃和供應(yīng)鏈溝通，那銷售就跟著挨板子，比如少拿提成。

相應(yīng)地，客戶服務(wù)水平也是。比如按時(shí)交付不達(dá)標(biāo)，計(jì)劃首先是問責(zé)對(duì)象。如果是生產(chǎn)和采購(gòu)的執(zhí)行不力，那這兩個(gè)職能也跟著被考核。這也給計(jì)劃更多的動(dòng)力，積極協(xié)調(diào)、管理生產(chǎn)和采購(gòu)，讓供應(yīng)鏈執(zhí)行更加可靠。

那么，對(duì)于計(jì)劃的最終結(jié)果，也就是說那堆成品庫(kù)存，究竟誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？銷售老總。如果是銷售的問題，這好理解。但計(jì)劃人員做砸了，也得銷售老總跟著背鍋？是的。計(jì)劃人員做砸了，他們首先挨板子，但最后那堆庫(kù)存呢，即便是送人也得銷售去送。銷售老總對(duì)最終的庫(kù)存負(fù)責(zé)，也給他足夠的動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)銷售主動(dòng)對(duì)接計(jì)劃，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的閉環(huán)，來(lái)盡可能地提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，預(yù)防后續(xù)的短缺和過剩問題。

要知道，所有的預(yù)測(cè)都是錯(cuò)的：不管需求計(jì)劃做得多好，生產(chǎn)出來(lái)的東西肯定不是百分之百客戶想要的；反之，客戶想要的，注定有一部分不是我們已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)的。計(jì)劃的先天不足，要靠執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，在這里是銷售的執(zhí)行，把客戶“不要”的給賣掉——客戶“要的”，他們自然會(huì)找我們買（雖然酒香也怕巷子深）；銷售的任務(wù)呢，更多是賣客戶“不要”的（當(dāng)然這有點(diǎn)簡(jiǎn)單化銷售的任務(wù)）。

“不要”之所以打引號(hào)，是因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品可相互替代。比如客戶要老白干，我們手頭只有燒刀子。作為銷售，如果你對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)的話，你會(huì)給客戶說，沒關(guān)系，老白干能喝死人，燒刀子也能喝死人，它們99%的都是水和酒精，不行的話給您便宜5分錢？就這樣，把客戶的“不要”變成了“要”，庫(kù)存問題也解決了。

銷售對(duì)最終庫(kù)存負(fù)責(zé)，就更有動(dòng)力來(lái)管理需求，說服客戶買已有的庫(kù)存，犧牲點(diǎn)毛利也在所不惜（因?yàn)榭偙茸屇菐?kù)存呆滯報(bào)廢要好）；銷售對(duì)最終庫(kù)存不負(fù)責(zé)，銷售就習(xí)慣性地拿計(jì)劃做替罪羊——客戶要的沒有，客戶不要的卻有一大堆，你讓我怎么達(dá)成銷售目標(biāo)？

企業(yè)常見的挑戰(zhàn)呢，就是銷售強(qiáng)勢(shì)，責(zé)任鏈難以建立，沒法建立閉環(huán)的需求計(jì)劃。我曾經(jīng)親身坐在一個(gè)會(huì)議里，明明是個(gè)銷售問題，但“禿子頭上的虱子就是沒法捉”，因?yàn)樨?fù)責(zé)銷售的是公司的二把手，就在會(huì)議室里坐著呢。負(fù)責(zé)追溯問題根源的計(jì)劃呢，就只能不痛不癢，專打蒼蠅，不打老虎，談幾件小事拉倒。

既然銷售的問責(zé)機(jī)制沒法建立，企業(yè)面臨的選擇就只剩下兩個(gè)，都不符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益：

（1）繼續(xù)維持對(duì)計(jì)劃的問責(zé)機(jī)制，但對(duì)銷售沒有問責(zé)，導(dǎo)致銷售在需求管理上繼續(xù)不作為，充滿隨意性。需求預(yù)測(cè)本身呢則更是“垃圾進(jìn)垃圾出”，質(zhì)量自然也是越來(lái)越差。計(jì)劃職能兩頭受氣，前端約束不了銷售，后端對(duì)付不了供應(yīng)鏈，越來(lái)越弱勢(shì)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

（2）為了維持“公平”，就放棄對(duì)計(jì)劃的問責(zé)機(jī)制，或者表面上有問責(zé)機(jī)制，但沒有實(shí)質(zhì)性的考核措施，就成了供應(yīng)鏈怪計(jì)劃，計(jì)劃怪銷售，銷售怪客戶，最后不了了之。結(jié)果呢，預(yù)測(cè)變成兒戲，注定是越做越爛。這也是為什么在很多企業(yè)，需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度一直沒法提高：沒有責(zé)任機(jī)制的事情注定是做不好的。

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