引言
提問：當打工人的好處，是什么？
有人說，沒好處。什么是打工人？賺賣白菜的錢，操賣白粉的心的人。
但也有人說，還是有的。至少還有一點：天塌了，有個兒高的頂。
我搞不定的，還能找我老板搞定。
那，如果老板也搞不定呢？
剛好，前段時間，我的劉潤讀書會直播間，請到了一位嘉賓：吳雁燕老師。
吳雁燕老師是誰？她是國際教練聯盟認證大師級教練（ICF MCC），曾榮獲“50大管理思想家”榜單評選的“全球領先教練獎”。她說，在過去的十多年里，她只干一件事：做高管教練。
也因此，她服務過的高管團隊，有很多。有本土企業，也有知名跨國公司，行業也橫跨了醫藥、金融、化工、消費品、高科技、互聯網、汽車、房地產及傳媒等行業。
終于，在積累到一定程度后，她領銜國內22位有大量教練實踐積累的高管教練，一起寫了一本書，叫《成就卓越》。有人說，這是中國大陸第一本專為領導者寫的高管教練書。
但這本書更特別的地方還在于，里面不止有一套套的教練理論，還有一個個就算做到高管也很難搞定的事，和一個個最終在高管教練的助攻下把事搞定的人。
聽完她的分享，我很有感觸。
確實，那些最后做到高管、老板的人，也不是第一天就能搞定各種事的。
但事情就是來了，怎么辦？焦慮、迷茫、壓力......該有的一個都不會少。只能一天一天磨，一關一關闖。
然后，不知道哪天一抬頭，才發現自己居然已經走了很長的一段路。長到足以成為一個團隊，一個組織，一家公司的定海神針。
有什么事，是打工打到成為高管、老板也搞不定的？后來，那些高管、老板又是怎么搞定這些事的？
他們花大價錢請的教練，給了他們什么錦囊？我可以直接拿來用嗎？
今天，我挑了其中3件無論什么行業的人，只要往上走都可能會遇到的事，和你分享：
事情推不動。隊伍帶不動。扛壓扛到連自己都快不能動。
3件難事的背后，是3個在真實案例里把事搞定了的人，和他們的故事。
我們一個一個說。
01
事情，推不動。
第1個遇到事兒的，是一個大型設備企業的大區總經理，他很焦慮。
在終于把事搞定后，他的這段故事或許可以被總結為：
“如果要造一艘船，稱職的領導和人一起扛木頭。偉大的領導讓人對海洋充滿渴望。”
什么意思？
這么說吧，你有沒有過這樣一種感覺：
明明自己業務能力不錯，很負責，也很想做成一件事，但就是心有余，而力不足。
那位高管，就是這樣。
他請的教練，見他的第一面，是在他幾個會議的間隙里。聽他說的第一句話，是：“太忙了，好多人在等我。”
那時，他剛剛因為業務能力突出，被公司從一個大省的總經理，提拔為了整個南方大區的總經理。
然而，從躊躇滿志，到受傷惱怒，只用了一個季度。
怎么了？是因為不負責，沒好好干嗎？
不是的。在過去的那個季度里，沒有人能否認，他特別負責、特別拼命。
當時，公司的市場和銷售必須轉型，他不但自己沖到市場銷售的第一線，盯人、帶人、有阻礙帶頭打通，有思路親自落地，還每天都琢磨怎么創新。
就連他的口頭禪，都是：“我給他們打個樣。”
可是，特別的拼命，換來的卻是特別的傷心。
在項目失敗后，他也從一線回到事業部后，他和教練說的話，幾乎全是這樣的：
“我都這么投入了，但一線的隊伍總是讓干什么，就只會干什么。特別被動。”
“只有我一個人在琢磨就算了，但更傷心的是什么？居然還有一線員工說，這些努力沒什么用，總經理來也沒辦法。”
“我不是去啟發他們的嗎？說到底這是誰的職責？還躺平，真正的業績不還得他們自己干啊！”
太委屈了。并且，那么委屈，事情還是推不動。怎么辦？
教練和他一起看了一個三角形，叫“戲劇三角”，長這樣。
戲劇三角模型
這個三角，是一個可以幫助看清人際互動溝通方式的模型，最初由美國的心理學家斯蒂芬·卡普曼提出。
他發現，很多人和人的沖突背后，往往都有一個小劇場，里面總會有3種角色的存在：拯救者，指責者和受害者。
比如那天，教練就指著這個三角形問那位總經理：
你有沒有發現，你好像從一個“拯救者”，變成了一個“受害者”？
什么是“拯救者”？
人，是從天而降的，手，是指點江山的，嘴里，是要說“我要盯著他們把事做好”的。但轉身，可能又會獨自內傷：“他們怎么老是等靠要？”
請問，當上司是這么一個“拯救者”時，團隊怎么樣才能配合演出，讓這出戲唱下去？
運氣好，資源能力都到位時，或許可能真的把事做好。但更多時候，資源能力都有限時，只能，扮演“被拯救者”。
人，是躺平的，手，是攤開的，當面，是要說“我也沒辦法”的。但轉身，可能又會互相交流：“爭取做得不犯錯就好。”
那怎么行？拯救者看到這一切，得多委屈？于是，抱怨來了，批評來了，從前忍下的內傷也變成上頭的指責，沖出來了。
責任心呢？自驅力呢？創新意識呢？你們到底，行不行？
一天天折騰下來，問題沒有解決，有的，只有一旦指責開始，就會無窮無盡展開的推諉、抱怨、扯皮......和不得不承受這一切的自己。
“拯救者”，“指責者”，“受害者”。
太被動了。怎么辦？給自己，換個劇本。
看第2個三角形。
戲劇三角模型
面朝這個三角形，教練和他又開始了一輪新的問答：
現在，回到初心。在扮演拯救者時，你心里真正想要的，到底是什么？
我希望看到團隊能積極起來，去主動挑戰，去自己創新，然后搞定困境，解決問題。
那么，如果你不做上個三角形里的角色，而是換成做這個三角形里的角色，你會怎么做？
把“解決問題”變成“迎接挑戰”。
而“迎接挑戰”的故事里，沒有“拯救者、指責者和受害者”，只有“挑戰者、創造者和教練”。
比如，真正去傾聽，他們過往的難點，他們自己的思路。把自己和他們，變成站在一起的挑戰者。
比如，真正去支持，去想他們之前到底被什么限制，去問他們需要什么資源。讓他們，變成真正可以放開去干的創造者。
比如，真正去信任。把心里的聚光燈打向他們，相信他們，給他們加油打氣。讓自己，成為能給他們賦能的教練。
了解。但能不能把這個劇本落實得再具體一點？實際一點？比如，作為一個管理者，要做到這3個角色，具體可以做什么？
找到他們內在的動力。在公司層面提供支持。讓他們自己定任務。
幾個月后再見面，這位總經理，變了。
這次，他開口聊的話，都變成了這樣：
“今天和一位分公司的總經理聊，發現這種啟發式提問真的有效果，他現在給自己定了一個挺高的目標，特別有斗志。”
“今天和一位下屬聊，他比較被動，感覺好像是不犯錯就好的心態，他可能在擔心什么呢？”
“和團隊深層次地溝通，達成共識，是我的弱項。但至少我現在已經和團隊形成了定期交流的模式，每次一小時。”
被動。主動。
拿著鞭子喊人扛木頭造船。拿著羅盤和人一起奔赴大海。
怎么理解這種改變？每個公司，每個團隊的情況都不一樣，我要是也想讓這樣的改變發生，我能做些什么？
教練后來和他分享的一個“階梯”，或許可以給你當個參考。
領導力，不是第一天就有的。
很多走得足夠遠的人，往往都要經歷4個發展階段：
管理者，領導者，協調者，教練。
每上一個臺階，精力的聚焦點，就更從事，轉向人。
這種轉變不容易。
尤其，越是有能力還有責任心的人，越會忍不住緊緊抓住過去他把事做成的經驗，并時時拿來和今天正在做的事做對照。哪怕，今天做事的人已經不再是他。
這也是為什么，那位高管教練會提醒：
從只關注事的“反應性”模式，轉向更關注人的“創造性”模式，是大部分領導者最關鍵、最困難的一步跨越。
然而，一旦跨越，就會收獲一個截然不同的團隊。
大半年后，教練最后一次見了那位高管。
這次，他已經不再有大半年前的焦慮，很多事都上了軌道。
但他還在繼續練習。從一次又一次的談話，一場又一場的會議，一個又一個的項目中，練習如何關注人，如何更好地和人共創。
他開始相信，一旦人心指向了共同的方向，團隊的潛力會超出很多人的想象。
那時，那艘本來怎么鞭策都造不出來的船，會有的。
戲劇三角。領導力階梯。
現在，聚光燈打回到你：
你有沒有遇到過很委屈和被動的事？
你在其中，扮演了什么角色？
你的反應模式，又是什么？
02
隊伍，帶不動。
第2個遇到事兒的，是一位在醫療器械行業創了十幾年業的老板，他很迷茫。
在終于把事搞定后，他的這段故事或許可以被總結為：
“練肌肉，講究的是核心發力。練領導力，也是。”
什么意思？
時間回到那位老板第一次找到教練的那一天。
那一天見面，是在線上。40多歲的李總，皺著眉頭，語速很快，上來就直接說了問題：
從05年創業干到今天，我公司的年營收干到了1個億，員工也有了70多人，本來都挺好的。
但這幾年，業務下滑，感覺自己力不從心，帶不動隊伍了。怎么辦？
能不能再具體點？你自己覺得，問題的關鍵是什么？
我們公司現在，最關鍵的，是人的問題。
一旦搞定了人，把人的關系理順，業務的問題就不再是問題了。
否則，就像現在這樣，公司上上下下里里外外，我都得操心，很辛苦也沒法放手。要不然，不定怎么亂。”
確實要理。教練沒有再問，而是請他根據自己高管團隊間的關系，畫一張圖，叫“團隊意向圖”。
怎么畫？拿一張白紙，畫幾個圓圈。一個圓圈，就代表你組織里的一個人。圓圈的大小，代表這個人的影響力大小。圓圈的距離，代表彼此之間心理關系的距離。
我不知道，你的團隊，有沒有“人”的問題？如果有，不妨你也可以現在就拿張紙，畫一個。
那位老板畫出來的圖，長這樣：
公司高管團隊的團隊意向圖
看到這張圖，你是什么感覺？
那位老板自己的感覺是：更想嘆氣了。
哎，果然。我能感覺到大家之間的關系沒那么順，但用圖一畫，我更清晰地感覺到了那個關鍵：不平衡。
你看，銷售副總對公司業務的影響力那么大，但我和他之間的距離卻那么遠。
還有研發團隊、生產和銷售，需要緊密合作的地方那么多，但他們之間的距離也那么遠。
太影響工作了。
為什么會這么不平衡？
他的回答很經典，你聽聽看，耳不耳熟：
“因為，我脾氣比較急躁，有時忍不住罵人，讓他們有消極情緒。”
消極情緒，是“看不見的殺手”。
那些沒有被表達的消極情緒，不會憑空消失，而是會被轉移到事兒上，變成消極的拖延、對抗、推諉、不合作、不擔責......合作怎么可能還順暢？
管理力不從心，是因為人的關系不平衡。而不平衡，是因為壓了自己脾氣不好，太多消極情緒。
理清楚了。接下來，怎么辦？
“我這脾氣得改改。”
可是，怎么改？
多少管理者都說過這句話：我就這性格，就這脾氣，不是這么強勢，我怎么能走到今天......
然而改變，從來不是一件簡單的事。
好在，人會借助工具。
教練給了他1套工具，叫“發展循環理論”。
這個理論有什么用？你可以把它當成一個“人格CT機”，在幫自己改變前，先掃描和探索你自己。
這套理論認為，人的0~18歲成長過程，可以分為6個階段：
存在、行動、思考、身份、技能、再生。
每個階段，都有每個階段的發展任務。一旦人有什么想改變的問題，可以先從這些階段里找到更深層，更接近問題本質的原因。
那個老板的具體做法如下，或許可以給你做個參考。
存在階段：關于需求的問題，情緒背后他未被滿足的需求和渴望是什么?
行動階段：關于感受和行動的問題，譬如他真實的感受是什么?為什么用發脾氣的方式表達?
思考階段：關于邊界的問題，事情由誰負責?他們之間的邊界是什么?
身份階段：關于角色定位的問題，譬如他們各自的角色是什么?他對這個角色的定位是什么?
技能階段：他還有什么其他方式來滿足自己的需求，表達自己的感受、設定邊界和角色定位?
然后呢？找到原因，就能立竿見影地改變自己，進入再生階段了嗎？
不。這中間，還需要過程。
什么過程？
找核心。然后，從核心發力。
事的核心，是做事的人。人的核心，是底層的人格。
就像領導力之父、組織發展理論先驅沃倫·本尼斯的那句話：
“成為領導者的過程，就是成為一個完整和健全的人的過程。”
那位創業者的“過程”，最終持續了2年。
2年之后，人對了，事也對了。
在進一步理順了公司里的“人”后，他開始知道有哪些角色需要下功夫了解，哪些關系需要想辦法平衡。
在進一步理解了自己的“脾氣”的后，他開始學會如何擺脫脾氣的掌控，在帶隊伍時更清醒，更尊重，更有邊界。
在他最后一次和教練見面時，不但團隊的協作變得更順暢，更有一起往前沖的士氣，連家庭的氛圍都變得更和諧，更能帶給他穩定的支持。
團隊意向圖。發展循環理論。
那位老板的故事講完了。你的呢？
對于團隊，你有沒有人際關系需要理清和平衡？
對于自己，你有沒有什么想改變，但改變得很艱難的地方？
你的核心，又是什么？
03
自己，被壓到快不能動。
第3個遇到事兒的，是一位互聯網外企的高管，她很內耗。
在終于把事搞定后，她的這段故事或許可以被總結為：
“游戲有兩種：有限的和無限的。要選好。”
什么意思？
先說，她花錢請教練的原因吧。
說出來，很多人可能不信，但還有很多人，正在經歷：
開會的壓力，太大了。
作為一位外企的高管，她常常需要和比自己高2~3個級別的高級副總裁開會。
每次開會匯報前，她都會緊張到幾乎不知所措。
為此，她不但會議上全程打起精神，確保自己每一句的表達都清晰準確，還會提前很久做準備。
每個數據，有沒有足夠準確？每個結論，有沒有邏輯漏洞？全方位檢查資料，一遍遍潤色排版。
可就算這樣，每次開會，還是全程高壓。一場會下來，總是累得像被卡車碾過一遍。
為什么會這樣？
教練，開始了提問：
以前，有沒有過類似的體驗？
“上次這樣，還是在念高中時，只要讓我上來做題，我就會必須解出來，最好還有不止一次解法。解完之后，也是精疲力盡，壓力山大。”
這兩種場景下，你覺得，除了面臨的都是壓力，還有什么共同點嗎？
“想證明自己。”
“沒想到，就算離開學校這么多年，自己也工作了這么多年，潛意識里，依然會有這種聲音，這種行為模式，讓自己面對權威時，很難做到從容。”
關鍵，找到了。教練再問：
可是，在向那些高層、權威匯報時，除了要證明自己的能力，你還有沒有哪些其它意圖？
“對啊！我居然忘記了！我的每一個匯報，到底是為了什么！”
“當我滿腦子全是“想要證明自己”時，居然完全忽略了，我匯報的目的，是要邀請更多的人一起來解決問題啊。”
那么以后，你還能做點什么，來服務你的這個目的？
2天后的一個早上，教練收到了她的郵件，標題是：
“我做到了！！！”
這次的會議，領導問了一個非常有挑戰性的問題。
但我卻沒有以前的高壓了。我的回復也變得更自在了：
“我不知道，但今天和大家探討后，相信可以支持我明確優先級。”
為什么這個改變會發生？
因為，可以和最高的壓力對抗的，是信念。
一個抱著“證明自己無懈可擊”的信念的人，和一個抱著“解決問題不斷前進”的信念的人，注定會玩2種游戲。
詹姆斯·卡斯在他那本著名《有限與無限游戲》里曾說：
“世上至少有兩種游戲。
一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。
有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的。”
美團創始人王興也曾說，這本書，這句話，曾改變了他很多：
“有本書對我蠻有影響的，叫做《有限與無限的游戲》。
有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規則’玩，探索改變邊界本身。
實際上只有一個無限游戲，那就是你的人生，死亡是不可逾越的邊界。
與之相比，其他的邊界并不是那么重要了。”
有限游戲。無限游戲。
你怎么說？
你今天在玩一個什么游戲？
你玩的時候，支撐你對抗壓力的信念是什么？
最后的話
打工人，管理者，創業者。
商業世界，沒有一個人是容易的。
無論在哪個位置，只要你說，你要加入競爭，拿到結果，就一定會遇到一件又一件的事。
有的，很難。
有的，更難。
比如，事情推不動，隊伍帶不動，高壓扛不動。
怎么辦？總有辦法。
這個辦法，可能，是一套模型。比如能幫你和你的團隊“驗毒”的“戲劇三角”，能幫你進階領導力的“領導力階梯”。
可能，是一套工具。比如能幫你認清團隊的“團隊意向圖”、能幫你認清自己的“發展循環理論”。
也可能，是一種認知。比如能幫你正心誠意，重新找回信念力量的“有限游戲”和“無限游戲”。
然而，商業世界，最不缺的就是變化和挑戰。難題后面，還有難題。學會了一種辦法，還需要學會更多的辦法。
怎么辦？
辦法，或許永遠學不完。但好在，哪怕憤怒又委屈、操心又迷茫、高壓又疲憊，但至少，你還有你自己，和你自己的信念。
真正的強大，不是生來就全知全能，運籌帷幄，而是無能為力了100次，也還是要去試第101次。
再難，也一定要把事搞定。
為此，不惜四處尋找外援，更不惜直面自己的弱點和恐懼，從內打破自己，再重塑出一個更強大的自己，來幫助自己，找到辦法。
祝你，今天也繼續，毫不猶豫地幫助自己，把事搞定。
祝你，在自己選定的游戲里，玩得盡興。
