組織管理

筆記君說(shuō)：

“問(wèn)題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”，這是組織管理中的一句俗話。

樹(shù)死一定從樹(shù)梢開(kāi)始，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面。

過(guò)去，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)候，靠著機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)，一個(gè)混亂的公司也能掙錢(qián)。

但隨著時(shí)代紅利的消失，就變?yōu)榻M織能力驅(qū)動(dòng)。

這時(shí)，如果CEO還沒(méi)有轉(zhuǎn)變思維，還是剛愎自用、擺架子、要面子，就會(huì)使得組織中滋生一批偽高管。

他們總能精準(zhǔn)拿捏CEO的心思，給足情緒價(jià)值，即使工作成果不好，也能找到合適的理由推脫。

如果CEO此時(shí)重用、提拔了這些人，所有人都會(huì)往這個(gè)方向努力。

久而久之，學(xué)不會(huì)這套的人都走了，企業(yè)里就剩了一群偽高管。

所以，當(dāng)一家公司出現(xiàn)偽高管時(shí)，CEO也絕對(duì)逃脫不了干系。因?yàn)橐患夜镜钠髽I(yè)文化締造者，往往都是CEO。

如此一來(lái)，如何識(shí)別偽高管、如何搭建真高管團(tuán)隊(duì)、如何自我修煉，便成了CEO必須反思的課題。

一、偽高管的4大特征

1.沒(méi)有創(chuàng)新，全靠經(jīng)驗(yàn)

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒(méi)有思考，更別說(shuō)創(chuàng)新。

什么叫條件反射式管理？

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一味拿經(jīng)驗(yàn)說(shuō)事，沒(méi)有緊密結(jié)合當(dāng)下。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，都是我以前是怎么怎么干的，結(jié)果有多么好。動(dòng)不動(dòng)拿自己的行業(yè)資歷、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)事。

有經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然好，而且沒(méi)有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，也很難直接成為高管。

但不考慮最新的實(shí)際情況，只拿經(jīng)驗(yàn)說(shuō)事，那就是經(jīng)驗(yàn)主義了。

市場(chǎng)環(huán)境變化了多少？行業(yè)環(huán)境變化了多少？消費(fèi)趨勢(shì)變化了多少？人員能力有多大區(qū)別？資源稟賦差別是什么？

經(jīng)驗(yàn)主義者，沒(méi)有經(jīng)過(guò)深入思考，就著急談過(guò)往、做判斷、提建議。

他們會(huì)有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個(gè)字——干！

乍看起來(lái)，這句話挺對(duì)。

但我們仔細(xì)品味，這句話的潛臺(tái)詞是什么？——能動(dòng)手的事何必動(dòng)腦呢？

細(xì)細(xì)一想，一身冷汗。

你需要的高管，是幫你干事的，甚至是補(bǔ)你短板的。

只懂得執(zhí)行的偽高管，就像一名參謀，主動(dòng)把自己降格為戰(zhàn)士。戰(zhàn)士當(dāng)然也是不可或缺的，但這不是他應(yīng)該干的事。

越高級(jí)的管理者，越需要學(xué)習(xí)，越需要更新。

偽高管們，懶得去思考細(xì)節(jié)，懶得去洞察現(xiàn)狀，懶得去學(xué)習(xí)管理知識(shí)，懶得去更新管理實(shí)踐。

在大多數(shù)情況下，偽高管依靠曾經(jīng)做基層、中層管理時(shí)，積累的一些胡蘿卜加大棒的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合道聽(tīng)途說(shuō)的信息、斷章取義的猜測(cè)和與世無(wú)爭(zhēng)的服從。

這種思維上的惰性，不僅會(huì)讓團(tuán)隊(duì)越來(lái)越累，花費(fèi)大量時(shí)間做無(wú)用功，還會(huì)導(dǎo)致組織的失明，看不見(jiàn)真實(shí)的反饋。

2.善于“向上管理”

偽高管們并不想真正去開(kāi)疆拓土，更多的是擔(dān)心自己的飯碗。

他們通常善于察言觀色，懂得迎合老板的喜好，PMP功夫一流，情緒價(jià)值極高。

比如，在會(huì)議上，無(wú)論上級(jí)提出什么觀點(diǎn)，他們總是第一個(gè)表示贊同。他們會(huì)精心挑選時(shí)機(jī)，向上級(jí)匯報(bào)一些看似積極的消息，以營(yíng)造出一種一切都在掌控之中的假象。

但是，由于他把大量的時(shí)間和精力都放在了討好老板，對(duì)部門(mén)的管理和業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏有效的規(guī)劃和執(zhí)行。最終，造成部門(mén)的問(wèn)題越積越多，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。

這種偽高管的存在，對(duì)公司有著極大的危害。首先，他們占據(jù)了重要的管理崗位，卻無(wú)法為公司帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。他們的能力不足，導(dǎo)致決策失誤、業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，浪費(fèi)公司的資源和機(jī)會(huì)。

其次，他們的行為會(huì)破壞公司的文化氛圍，讓真正有能力、踏實(shí)做事的員工感到失望和不公平，降低員工的積極性和創(chuàng)造力。

最后，因?yàn)樗麄儚牟桓胰プ鲆恍┱_但有風(fēng)險(xiǎn)的事，所以從來(lái)都是CEO說(shuō)什么就做什么，最終造成公司在錯(cuò)誤的發(fā)展道路上越走越遠(yuǎn)。

3.崇尚權(quán)威，視人為工具

偽高管們，表面上擁有著光鮮的職位和權(quán)力，但是背后卻是對(duì)權(quán)威的盲目崇尚，以及對(duì)員工的嚴(yán)重漠視。

他們將達(dá)成目的視為唯一的追求，仿佛一切都只是為了滿足他們個(gè)人的功績(jī)和野心。

在他們的眼中，員工不是有血有肉、需要關(guān)心和激勵(lì)的個(gè)體，而僅僅是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具。

他們只關(guān)注短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而不考慮如何提升團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。他們不愿意投入時(shí)間和資源來(lái)培養(yǎng)下屬，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的能力無(wú)法得到提升，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展也陷入停滯。

在這樣的價(jià)值觀下，他們手下的團(tuán)隊(duì)換了一批又一批，而當(dāng)沒(méi)有做出成果時(shí)，就會(huì)埋怨團(tuán)隊(duì)能力不行，從不會(huì)思考自己有沒(méi)有具備領(lǐng)導(dǎo)力。

4.精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。

他們眼中根本沒(méi)有組織文化，沒(méi)有全局。打著為了公司的旗號(hào)，背地里做的事全是為了自己的利益、自己的風(fēng)險(xiǎn)。

說(shuō)好的“抱團(tuán)打天下”，你和他抱團(tuán)，他對(duì)自己有利的時(shí)候就抱團(tuán)，對(duì)自己不利的時(shí)候，就不去抱團(tuán)了。

更有甚者，總是以自己的“局部利益”去“要挾”公司，他總想形成自己的“獨(dú)立王國(guó)”。

而且，遇到問(wèn)題時(shí)，黑鍋全甩給下屬；收獲成果時(shí)，功勞全攬到自己身上。

一旦某位下屬表現(xiàn)出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。

長(zhǎng)此以往，能力強(qiáng)的人自然無(wú)法容忍公司的平均和愚蠢，只能選擇離職。

在英國(guó)歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書(shū)中，提出：一位不稱(chēng)職的管理者，有3條出路。

第一條，申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人。

第二條，找一個(gè)能干的人，來(lái)協(xié)助自己。

第三條，任用兩個(gè)水平比自己更低的人，來(lái)當(dāng)助手。

對(duì)于偽高管來(lái)說(shuō)，第一條路絕不會(huì)走，那會(huì)喪失自己的待遇、地位和權(quán)力。

第二條路也不能走，能干的人很可能會(huì)成為自己的對(duì)手。別人干好了他的工作，那時(shí)候，公司還需要他嗎？

第三條路，就成了看起來(lái)最合適的路。兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，沒(méi)人能對(duì)自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。

有了上級(jí)的模板，他的兩位助手上行下效，繼續(xù)任用比自己水平更低的人。

如此類(lèi)推下去，組織就逐漸變成了機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、互相扯皮、效率低下的體系。

這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。這樣的組織，其成長(zhǎng)能力可想而知。

但作為管理者，權(quán)、責(zé)、利是對(duì)等的等邊三角形。

只關(guān)注“權(quán)”和“利”，忽視了“責(zé)”，那絕對(duì)不是一位合格的管理者。

比如，你從某位高管的嘴中，從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)過(guò)別人的好話，誰(shuí)誰(shuí)干得好，誰(shuí)誰(shuí)進(jìn)步快。聽(tīng)到的全都是問(wèn)題，某某昨天犯了啥錯(cuò)，某某今天啥事沒(méi)干好。

反而他談起自己的成績(jī)和功勞，一二三四五，列出一大堆。

不要猶豫，請(qǐng)立刻讓他離開(kāi)。一個(gè)對(duì)同事利益、團(tuán)隊(duì)利益一點(diǎn)不在意的人，還能指望他去維護(hù)公司利益嗎？

二、真高管，到底要做好哪些事？

1.真高管的3大任務(wù)

德魯克把高層管理的任務(wù)定義為三個(gè)方面：

第一是使組織有前途。高管要保證這個(gè)組織是有未來(lái)的。當(dāng)未來(lái)是不確定的，高管也要在不確定中探討組織前途，帶領(lǐng)組織走得更遠(yuǎn)。

第二是使工作有效率。

我們知道，所有人在工作當(dāng)中都要解決效率問(wèn)題。基層工作者所要解決的是點(diǎn)效率，即解決自身的工作效率問(wèn)題。比如寫(xiě)文章，一天寫(xiě)完就是效率。

但是，中層要解決的是流程效率，是如何把人組織起來(lái)，提高整體效率的問(wèn)題。而高層主要解決的是系統(tǒng)效率，就是不但能夠把不同的業(yè)務(wù)拼接在一起，還要使不同流程的工作更有效率——這是高層的工作性質(zhì)。

第三是使員工有成就。

對(duì)公司而言，員工處于什么狀態(tài)是最佳狀態(tài)？本質(zhì)上講，他如果愿意對(duì)工作承擔(dān)責(zé)任，能夠把自己所有的心智資源都調(diào)動(dòng)到工作上來(lái)，能夠針對(duì)工作有積極的思考，那么，他一定會(huì)有不一樣的創(chuàng)造，他是有創(chuàng)造力的人。

那么，是什么喚起了員工對(duì)工作的責(zé)任感？是成就，即員工能夠在工作中取得成就。

2.真高管的4大工作性質(zhì)

第一，創(chuàng)業(yè)性。

什么是創(chuàng)業(yè)性？當(dāng)一家企業(yè)做到一個(gè)億的規(guī)模，其實(shí)這家企業(yè)里所有的人都只知道一個(gè)億企業(yè)的玩法。

但是，如果它要繼續(xù)向兩個(gè)億、三個(gè)億、八個(gè)億的規(guī)模發(fā)展，它的市場(chǎng)要面對(duì)什么樣的復(fù)雜性？需要解決什么樣的復(fù)雜問(wèn)題？其實(shí)所有人都是沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的。

所以，企業(yè)每發(fā)展一步，都是一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，這是一個(gè)繞不過(guò)去的“坎”。

所謂創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，就是我們處在一個(gè)從未經(jīng)歷過(guò)的過(guò)程中，我們不知道哪里會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題，也就無(wú)法對(duì)每個(gè)人提出具體要求，就像十個(gè)億的公司無(wú)法知道百億級(jí)企業(yè)對(duì)高管有什么具體要求一樣。

所以，高管的工作就帶有創(chuàng)業(yè)屬性。所謂創(chuàng)業(yè)的屬性，是指在環(huán)境發(fā)生改變之時(shí)，必須讓自己有足夠的能量，來(lái)適應(yīng)某種全新的狀態(tài)。

第二，整體性。

我們知道，基層的效率再高，也不能代表企業(yè)的整體。但企業(yè)再大，也必須是一個(gè)整體。而這個(gè)整體的最頂層是高管團(tuán)隊(duì)。

不可否認(rèn)，企業(yè)內(nèi)部的劃分是非常精細(xì)的，有工作崗位，有具體的業(yè)務(wù)流程等。如果沒(méi)有這樣的劃分，就沒(méi)有辦法把很多的人組織起來(lái)。

但是，一旦分工很細(xì)，就容易失去整體性。因?yàn)槊總€(gè)人只能保證自己這個(gè)“局部”，至于它能不能帶來(lái)總體的效果，他是不知道的。所以，整體性必須由管理者來(lái)完成，而高管則要負(fù)責(zé)整個(gè)公司的整體性。

第三，長(zhǎng)期性。

企業(yè)是一個(gè)致力于永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，而不是一個(gè)隨時(shí)成立又隨時(shí)解散的項(xiàng)目，它要把資源配置于永久的未來(lái)當(dāng)中。但是，大多數(shù)人只為現(xiàn)實(shí)的績(jī)效負(fù)責(zé)，我們?cè)鯓幽茏屗麑?duì)未來(lái)負(fù)責(zé)呢？

比如，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成長(zhǎng)，是基于今天的創(chuàng)造，而今天的創(chuàng)造是未來(lái)的前置條件。但是，不是今天所有的工作都具有未來(lái)意義。要進(jìn)行具有未來(lái)意義的創(chuàng)造，就需要高管團(tuán)隊(duì)做一些前置的準(zhǔn)備——這就是長(zhǎng)期性。

第四，矛盾性。

什么是矛盾性？指導(dǎo)企業(yè)有很多理論，但是，每一種理論都很難指導(dǎo)具體的工作。

比如，企業(yè)是多元化好，還是專(zhuān)業(yè)化好？不同的管理學(xué)著作也有著不同的建議，有些人會(huì)強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化，告誡我們一定要聚焦，而另一些人則會(huì)提出不同的意見(jiàn)，指出有哪些企業(yè)沒(méi)有實(shí)行多元化，但通往成功的大門(mén)卻在其聚焦的領(lǐng)域關(guān)閉了。

而組織里存在很多矛盾，不斷地需要我們?nèi)ヌ幚恚吖芫褪且獜闹凶龀銎胶獾娜耍袝r(shí)候要在矛盾中取舍，有時(shí)候則要在對(duì)立中統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)矛盾的共存。

三、打造真高管團(tuán)隊(duì)，淘汰偽高管

能夠帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化的高管團(tuán)隊(duì)，才是有競(jìng)爭(zhēng)力的高管團(tuán)隊(duì)，才是“真高管團(tuán)隊(duì)”。

1.真高管團(tuán)隊(duì)，四層含義

第一個(gè)是“真”才實(shí)學(xué)。現(xiàn)在是一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代，很多創(chuàng)業(yè)公司的高管是被機(jī)遇推到高管位置上的，能力上未必和職位匹配。

第二個(gè)是“真”情實(shí)感。高管在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)、在公司內(nèi)投入真情實(shí)感，不是職場(chǎng)套路，不是逢場(chǎng)作戲。

第三個(gè)是追求“真”理。思考和解決問(wèn)題的時(shí)候，不能是高管個(gè)人之間的義氣之爭(zhēng)，權(quán)力之爭(zhēng)，這都是內(nèi)卷，我們說(shuō)的追求真理是在探尋解決方案的時(shí)候，要看到外部競(jìng)爭(zhēng)、客戶價(jià)值、長(zhǎng)期利益，這些是真理。

第四個(gè)是“真”第一團(tuán)隊(duì)。很多公司高管團(tuán)隊(duì)是最不像團(tuán)隊(duì)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楦吖軅€(gè)人能力很強(qiáng)，獨(dú)當(dāng)一面，很多時(shí)候在做事的時(shí)候未必需要其他高管的過(guò)多協(xié)作，自己帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

這時(shí)候，高管很容易把自己下轄的團(tuán)隊(duì)下意識(shí)的當(dāng)做自己的第一團(tuán)隊(duì)，并沒(méi)有把創(chuàng)始人或者一號(hào)位領(lǐng)銜的團(tuán)隊(duì)當(dāng)做自己的第一團(tuán)隊(duì)。

他在自己下轄的團(tuán)隊(duì)中是很舒服的，他說(shuō)了算，他統(tǒng)籌資源調(diào)度，成就感更高。如果沒(méi)有人用場(chǎng)景捏合這個(gè)第一團(tuán)隊(duì)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)受到影響。

2.打造真高管團(tuán)隊(duì)，從七大要素發(fā)力

高管團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化有什么方法？首席組織官有一個(gè)打造真高管團(tuán)隊(duì)模型。

這個(gè)模型里面有七個(gè)要素：一號(hào)位（CEO）、外部適應(yīng)性、真高管、使命愿景價(jià)值觀、場(chǎng)域、共同語(yǔ)言、復(fù)雜關(guān)系。

① 一號(hào)位

七個(gè)要素中排在第一位的是一號(hào)位。作為一號(hào)位，你可以在自己身上用力，因?yàn)樵诟吖軋F(tuán)隊(duì)的有效性上，一號(hào)位的影響基本占到50%以上。你做好了，自然能夠吸引同頻的人。一號(hào)位的進(jìn)化能力，決定了能否吸引到高量級(jí)的人才。

② 外部適應(yīng)性

高管平時(shí)工作的導(dǎo)向是以一號(hào)位為中心，還是以客戶價(jià)值和外部競(jìng)爭(zhēng)為出發(fā)點(diǎn)，這是差異很大的。牽引我們決策的應(yīng)該是客戶價(jià)值和外部競(jìng)爭(zhēng)，而不是內(nèi)部權(quán)力之爭(zhēng)，個(gè)人義氣之爭(zhēng)。

做決策要向外看，以客戶為中心，而不是以一號(hào)位為中心，以領(lǐng)導(dǎo)為中心。

另外，一團(tuán)和氣的高管團(tuán)隊(duì)，就離落后和出局不遠(yuǎn)了，那種表面的和諧是不能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的。

真正有競(jìng)爭(zhēng)力的高管團(tuán)隊(duì)，張力是常態(tài)，吵架很正常；當(dāng)然，這里的吵架不是人身攻擊，更多的是爭(zhēng)論，是深度討論。最終基于外部適應(yīng)性的考慮，大家彼此讓步，達(dá)成共識(shí)。

外部適應(yīng)性引領(lǐng)著整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，甚至是牽引一號(hào)位，我們到底以什么作為整個(gè)公司和整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成敗的考量，不是自嗨，而是能夠在外部競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中取勝，能夠適應(yīng)外部環(huán)境變化，能夠持續(xù)的獲得一個(gè)個(gè)階段性的勝利。

③ 共同語(yǔ)言

高管團(tuán)隊(duì)的共同語(yǔ)言，就是“高管團(tuán)隊(duì)要有思想紀(jì)律性”。什么意思呢？

有的高管團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都挺牛的，都是智商130的人，但是因?yàn)闆](méi)有思想紀(jì)律性，沒(méi)有共同的語(yǔ)言和框架，他們討論一些復(fù)雜問(wèn)題的時(shí)候，每個(gè)人用自己的套路解決問(wèn)題，集體智商會(huì)降到90。很難達(dá)成一致，沒(méi)有辦法形成有效決策。

反過(guò)來(lái)看有一些公司高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)有那么鮮亮的個(gè)人，他們個(gè)人智商水平也許在100左右，但是每個(gè)人都愿意做出讓步，愿意用一個(gè)共同的相對(duì)最優(yōu)解的思維框架去解決問(wèn)題，不但高效，還將集體智商變成了110。

④ 使命愿景價(jià)值觀

讓高管團(tuán)隊(duì)成為事業(yè)共同體、利益共同體、命運(yùn)共同體。

⑤ 場(chǎng)域

場(chǎng)域就是團(tuán)隊(duì)氛圍，好的場(chǎng)域能讓好的決策產(chǎn)生，能滋養(yǎng)高管，讓高管的能力和能量得到提高，就是我們所謂的“天地之大德曰生”。

⑥ 復(fù)雜關(guān)系

有一些公司高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有“不可討論之事”和“不可辭退之人”，這種狀態(tài)很容易造成高管團(tuán)隊(duì)成員之間的隔閡。

四、所有團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，
歸根結(jié)底是CEO出了問(wèn)題

“問(wèn)題出在前三排，根子還在主席臺(tái)”，這是組織管理中的一句俗話。樹(shù)死一定從樹(shù)梢開(kāi)始，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定在上面。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿了偽高管，往往是企業(yè)文化和CEO出了問(wèn)題。這就要求CEO不僅會(huì)識(shí)別真高管，還要保持自我修煉：

1.自省自驅(qū)

要做到自省是件很不容易的事，既要體會(huì)成就之后的自豪，又要不斷自省，同時(shí)要自驅(qū)、自控、自律、自強(qiáng)。

優(yōu)秀的CEO一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對(duì)某種事情的追求。

2.尊重差異

一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價(jià)值觀上要趨同。價(jià)值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。

要尊重差異，尊重每個(gè)人的想法，有不同的方法和路徑。

3.追求卓越

CEO不能趨于平庸，始終要看到那個(gè)最好的，追求那個(gè)更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。

4.向內(nèi)歸因

對(duì)于CEO來(lái)講：歸因向內(nèi)，是組織和個(gè)人進(jìn)步的起點(diǎn)。

歸因向內(nèi)是什么呢？就是一件事出來(lái)了，先從自己身上找原因，一個(gè)企業(yè)所有的問(wèn)題，歸根到底都是CEO出了問(wèn)題。

作為CEO怎么辦？要自己去反省，先想自己的問(wèn)題，不要先想著別人的問(wèn)題。

能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。

先改變自己，先讓自己發(fā)生變化，組織才能發(fā)生變化，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)生變化。